产品经理的日常感悟

以下为平常工作中遇到的产品经理的日常感悟，为后续继任者提供参考和借鉴，避免少走弯路

如有大量单，紧急单，一定要和分公司确定好交期，并在第一时间
告知总计划和成品计划。

销售额永远是考核的首要条件。利润、净利润很重要。

强制性标准一定得条条满足，不然在后续公示的过程中会有极大­的风险在市场越大，竞争越激烈的时候越明显，这里强调强制标准中的可选（推荐）条目，不按照执行也可以说成符合强标，但如果将其标准作为执行标准，则必须全部满足，并且每个产品必须有一个执行标准。

对于仅有颜色和丝印的外观定制，正规流程是研­发出完效果图后，需要与供应商确认色板，并寄送给供应商确认，无误后供应链同事才能给出交期。

对于结构的供应商，应该确认最好整体由一家供应商提供，对于同一个机柜或者外观可被用户看到的东西，一部分由A供应­商提供，另一部分由B供应商提供，则很容易出现色差。

物料切换的时候，需要注意之前是否有备货单，如果错过了last buy，最后购­买的时候可能会有较大的价格涨幅。所以有备货单，但对应型号即将停产的时候，必­须在停产前将对应物料尽早备齐。

仓库爆仓是个很严重的大事，真的到仓库爆了，放不下了，仓库会拒收发货，这时影响的就是整个公司的商品发货。

发货的物流公司一般由分公司商务自行指定。

供应链能够提供交期的前提是供应商达到可供货状态，而不能在供应商无法供货的前提下向供应链催交期，这时只能和研发协助确认供应­商相关阻塞点，催促供应商尽早达到可供货状态。

绝大多数E2的物料是因为缺料才E2的，E1转E2的普通条件是成品和原材料均消耗完毕。

E2状态的成品，分公司是可以自己下退市激活申请的，但半成­品则不行，只有让数据组同事修改状态（临时，一般7天），才可下­单，并且E2状态的物料是否可做和交期都无法提供任何承诺。

定制物料的交期大多数无法保障，一定要留10~15天的余量去确保能够交付。

物料切换的时候需多备老物料量以供后续维修消耗

定制如果没有试制就直接生产，一定需要研发跟线。跟线的意思是研发需要去产线跟试制。

没有95%以上确定的情况下，不要给分公司任何交期相关答复。

分公司叫嚣的很厉害，但没有写个邮件给业务部总裁的时候，多半是假的。