之前介绍过自行构建的OTPI绩效模型，分为基于组织常态运行目标管理OT部分和基于创新的PI部分。二者的共同点是：都是基于目标管理法下的绩效管理手段。但是二者又存在区别：组织目标OT部分的绩效管理主要是运用已经被广泛采用的KPI模式管理侧重监督；而人员创新改善的PI部分需要运用项目管理的思路进行管理侧重激励。PI是具体落实相应OT的子过程；OT往往是对应PI任务的结果。所以，两者相辅相成，共同旨在实现组织绩效提升。
举两个例子，帮助理解如何区别OT与PI。
（1）回款率，通常都是企业运营中销售领域常用的KPI考核指标，但解决回款难的问题则是需要提供有效方案，激发客户及时付款的PI创新改进项目。
（2）离职率，通常都是大型制造企业关注的一个HR部门的KPI指标。每年企业都会对离职率设定一个要求改进的目标值，但这仍是KPI。具体如何改进实现离职率真降低这一任务需求则是基于人员创新的PI的项目。
也许有人会质疑，以上两个例子中的PI部分的内容难道不是工作职责的一部分吗？有KPI为何还要剥离采用PI项目管理方法进行管理呢？
采用两种目标任务管理方法的根本原因就是在于：二者的驱动因素不同，导致有解决问题的需求而无解决问题的方案，即员工的贡献！
结合现实中的一些具体现象，进一步分析如下：
第一、绩效管理的对象。团队、员工不能完成KPI时，通常是人员绩效考核工资或奖金受影响或进一步影响员工年度调薪、职位晋升，乃至极端的处理手段就是淘汰，结束劳动关系。但如果整个团队都无从解决实现完成KPI指标的问题时，也许这对于团队的每个成员来说，可能就不再是压力。在一个无法实现的目标前，成员间已然形成群体性的认知麻木。这时即便是通过高压而实现的KPI指标达标，实现达标的方法往往是应激式的手段，呈现出的往往是临时性、局限性、片面性解决思路，而不是长期、全面、根本上解决问题的方案。因此，KPI结果的考核未必能激励员工去寻求真正有突破的创新与改进。
第二、从目标设定角度来分析。只要有具体量化的目标值，那么，个人认为这就是基于部门、岗位职责的要求而定的KPI。即使是每年都提出更高的要求ＫＰＩ，但各个企业在制定KPI时，往往都是基于以往的实践经验或未来运营情况的预测预算，制定相对应的KPI考核值。不论这些KPI有多么的激进性，终归逃脱不了KPI是向现实妥协的结果这一宿命。所以，有时实现这些指标并不难。另外，当我们连解决方案都没有时，我们又谈何为创造解决方案的过程设定KPI呢？因此，必须转换思路激励员工去寻求创新与改进。
第三、从实施的风险来分析。刚才讨论了一定程度上KPI落实并不存在太大的风险。但是，创新与改进则是可能会影响组织或团队内其他人员利益的或者是可能在实施中受到其他不可测因素的干扰而导致行动失败，公司受损的行动。所以，各个层级的求稳、求和谐可能会抑制团队、个人创新与改进的意愿。最终，可能出现的就是真正的高层管理者对着无从根本性突破的指标值表达着没有强将能兵的无奈。这一现象尤其在中小企业较为突出。归根结底，减法思维的管理模式下，人员的主动性是被压抑的。
所以，企业应当在KPI的监督正常运营之下，以重赏之下必有勇夫的激励模式通过制度去正向引导、激发员工的潜能。使得员工能发挥身处一线、对现实认识更为深刻、具体的优势，综合运用自己的知识、技能特长，真正地为各层级的运营提供改进、创新的思路和方案。
PI部分具体实施的步骤如下：
（一）、建立鼓励创新、改善的制度:Policy
通过制度，明确如何识别需要改进或创新的问题，评定等级及相应奖励的标准和兑现方法等一细列流程。使得每个人都了解相关制度及流程，公平，公正、公开地奖励，真正地鼓励创新与改进的行为，激励实施创新与改进的员工。
（二）、组织诊断识别需要改进创新的领域与问题：Identify
各层级的组织诊断可以通过以下几种方法完成：
（1）通过外审、内审过程中暴露出的问题；
（2）也可以是各级员工日常工作中发现的问题；
（3）头脑风暴过程中发现的问题；
（4）组织运营规划中目标分解后需要落实的创新与改进需求；
（三）、制定任务列表：Task
对于识别出的需求，统一纳入任务列表中。可以按职能划分责任人也可以不设限制的公开寻求破解难题的能人。相关任务可以结合企业实际设定相应评价标准而进行等级划分。从而在制度层面设定对应的奖励标准。在此列举四个要素供参考：
（1）紧迫性Urgency：对于识别出的需要进行创新或改进的问题，因各个问题以企业运营的效率影响的紧迫程度存在着差异。对于销售回款难已经影响企业现金流的企业，那么回款追索这一问题的紧迫性则必然是高。
（2）持续性Period：即问题存在的时间期限，可以是日、月、季、年等时间单位。这里的时间期限，指的是被识别出需要创新或改进后一直没能实现创新、改进的有效实施方案、方法的时间跨度、周期。之所以强调是识别后的存在周期，是因为通常在各级组织日常运行管理中，很多的问题是由于集体的无意识而未能被识别出来。具体设定存续时间周期时，可以结合各企业、各组织对所需解决问题的承受力或容忍能力来具体设定。问题在被识别后存在的时间周期越长，说明问题越复杂，影响范围越是宽广，所以组织没能获得满足创新、改善目标的方案，从而使得问题一直悬而不决。问题持续的时间周期长，同时也说明长久以来缺乏具有解决相应问题的专业知识和技能的人员。在人力资源规划过程中就需要考虑引进或培养这一领域的人才。
（3）影响程度Impact：待解决问题对所属分类的组织业务链领域的关系密切程度。任务与之相关的分类领域的关系越紧密，说明任务所要解决问题在此领域内涉及的范围越广，对相关领域的运营影响越是深远。
（4）战略优先级Priority：反映存在问题或现象与企业发展战略相关程度。可以通俗地理解为是为了解决当下的日常问题还是为解决涉及企业长远规划的根本性问题。
顺便解释一下，示例中每个目标任务的各要素之间要用乘法求积算总分：第一，这其实是数学排列组合里的乘法原理。第二，在实践中，如果用加法虽然也是可以，但会因分值差距过小而无法有效地按分数段对需求问题进行等级划分。
（四）、任务发布及相关解决方案：Solution
任务发布可以通过公示的形式在企业、部门、职能团队的各个层面公布相关任务需求，鼓励全员参与出谋划策。有能力、有兴趣的团队、个人可以认领具体的任务并在相关时间要求内提供解决问题的方案。至于企业中涉及机密不能公开的疑难任务，另当别论。
提供的方案则需要包含：所需资源、完成任务的时间周期、预计达到的效果、方法、步骤等必备的说明，以便评审。
（五）、方案评价：Evaluation
方案评审可以运用专家组模式也可以是职级审批模式。具体方法，各企业、组织结合实际而定。但负责评审的团队应当基于SMART原则对员工或团队提供的解决方案进行客观、公正地评估并给予及时反馈。
（六）、奖励兑现：Reward
按照公司制度规定，对提供解决方案并被采用的团队、个人，按目标任务等级给予相应的奖金。对于涉及性战略长期目标的相关方案，即便暂不实施，而是进行方案储备，也应当遵守制度及时向方案提供人员给予相应奖励。
（七）、方案实施与储备： Action
通过评审的方案，企业可能实施也可能纳入内部储备方案。对于拟实施的方案则需及时调动资源，布置落实，跟踪评价每个步骤的效果，及时应变调整，此环节运用的管理法则：PDCA。
综上所述，PI项目管理部分可以总结为:
1、方法步骤：PITSER（Policy,Identify,Task,Solution,Evaluation,Reward）；
2、任务等级设定四要素：Task（Urgency,Period,Impact,Priority）.
以上的思路提供给感兴趣的朋友，供参考，具体实施则请结合企业的实际。