今天早上在一个交流群看到了一个问题：“请教下各位伙伴，企业文化的绩效指标如果涉及到支持业绩增长的部分，大家是怎样设计指标的？求分享”
后面提问者也补充了：“是这样，几个基本情况：
1、企文培训都属于我管，并且隶属人力资源部架构内；
2、文化覆盖总部及运营线（终端门店）文化落地，培训覆盖总部职能人员；
3、目前绩效指标在中：
1）培训的部分有考核重点项目落地（涉及到业务融入，解决业务问题）、满意度、覆盖率；
2）企业文化的部分涉及：主题年落地、业绩激励类、员工关怀几大块。主题年与业绩类，老板希望能有直观的评估标准，这个是我困惑的地方。个人觉得文化是锦上添花的东西，直接带来业绩数据的增长，我暂时没想到合适的评估工具来评估，所以这部分想参考下各企业的做法。不知道是否有可以体现助力业绩增长，但是不一定用赤裸裸的数据来体现的方式。比如培训的效果评估也是比较难的，特别是到四级评估，实际的业务数据做支撑是比较难的，现在很多企业是采用行动学习解决组织难题的方式来推动落地，这其实算是助力业绩的一个表现形式。
个人也参与了相关讨论：
第一段：
要试着来找指标，个人觉得需要从：
1、所谓业绩增长，总部层面有哪些指标（通常应该是财务指标？），区域可能是总部的分解。那单店有哪些经营/管理类指标？
2、然后企业文化的绩效指标是对内（针对员工的赋能），还是对外（对客户的服务）？
3、目前企业文化的绩效指标有哪些？
4、如果套用BSC，出了财务层面指标，企业文化的绩效指标，会渗透到客户层面、内部运营层面、学习和成长层面吗？（这个问题是延伸2和3）。
5、如果上面的问题有个大概，自然就好知道如何保障公司业绩的增长。这里面有个经营/管理逻辑。
第二段
另外，如果您们的培训企业文化，是独立于人力资源，也不属于业务，是一个单独部门。
如果想证明您们对业务的贡献度，这个就需要能做到：
1、培训企业文化的工作嵌入到人力资源/业务（门店）的工作中；
2、承上，如果能让两个部门带您玩，就好比这两个人是您的闺蜜，做啥都喊上您。（这个是个人层面）
3、另外分管培训企业文化的领导（或者人力资源老大），会在组织管理中，充分做的了整合和资源调配，而且您自己本身也是一个好的谈判参与者。（这个是组织层面）
4、另外是否能接受，活可能是您做的，但是功劳归功于人力资源/业务部门吗？
以上都是个人相对片面的思考。 应该有其他更好的解读。
第三段
建议
1、还是多去研究下BSC，看看特别是销售服务行业的战略地图+主题+指标分解，从里面找找灵感；
2、借助“丹尼森组织文化模型”，来找找管理逻辑和日常工作的前因后果。
3、隶属于人力资源部，那跟HR老大做好充分沟通，您的工作肯定是为HR老大添砖加瓦。（昨天的热文，云南某CEO吐槽HRD，个人觉得就是HRD和CEO没有完全同频（HRD向上管理？ CEO降维？）
4、老板希望有直观的评估标准（在主题年和业绩类）； 关于这个HR老大，怎么说呢？ 老板直接会上对您说？ 个人臆测，是否有管理上的微妙？
要主题年和业绩类的直观评估标准。
1）、看到文化覆盖总部及运营线，是否主题年，培企文做好了，要落地。比如刚过去的情人节，肯定有关于情人节的活动（在门店，有情人节主题餐）。不知道是否有如下数据：情人节主题餐的销售额；关于情人节主题活动宣导后的调研（例如，内部员工知晓程度，这个通过一个问卷星应该可以得到在每次宣导后。对外是否在点餐环节增加一些调研（例如，从哪里知道这个活动，对活动的反馈）。
2）、业绩类，例如新品的销售数据，同样也是大家对新品的认知和客户对新品的反馈数据。
3）、顾客满意度（这个不是说通过所谓问卷的来数据，是否有这几有个数据很直观（就是预充值会员储值额，会员的阶段性销售额/频率、有效会员的增加数据）、员工积极性（在职年限的增加情况、企业内刊的投稿数据、员工内推有效性数据」、干部培养数量（干部培养人数，干部的离职人数「如果干部老是被高额挖走」也是侧面反应工作的成效、新开门店盈利时间变化情况「例如往常需要半年盈利，现在3个月内就盈利，说明人员培养的深度/团队储备可以了」、人员成长速度「一个新人进来，多久会走上管理岗」）
以上又是个人的片面建议。
第四段（刚好有个群友了我），又稍微延伸了下
例如组织心理学这本书提及，管理就是组织对人性的假设。
时下热么的组织发展，之前也看过一个说法，OD往前推就是OB（组织行为），组织行为是否就是组织对于人性的假设。 沙因的说法，组织中存在：理性（经济人）、社会人、自我实现人。对于企业人员的假设，引发对于组织管理机制的假设（肯定有什么用人，用她/他的方式来对付；以其人之道还至其人之身。）
另外一种对人的分类：X型和Y型，总这也是引发企业是X型的方法来经营管理，还是Y型的 。
类似刚才群有有人说：‘我们不发了（不做三八节活动），老板说疫情影响我不裁员就是对大家最好的福利，然后我每天都不知道该做什么，这也不搞那也不做的“。其实这个就有点被动了。
疫情之下，是特殊时刻，既然老板说我们要理性（经济人）的做法，拿我们的导向就是要以结果说话。公司虽然不花钱，但是也定也有不花钱，也能凝聚人心的东西。走入业务，业务要拿结果，他们现在的卡点在哪儿，有什么帮扶和换种方式的做法。
第五段，如果看完了这些，再回到今天下列导图分享的内容；
是不是会觉得单纯培训文化去做，可能有点无力。以组织能力和组织健康度角度去全局考虑，作为HR负责人（那么是单模块），也要回到我们对于组织人性的假设（这个会关系到我们确立以何种方式来经营管理组织）；然后结合我们的主要矛盾（次要矛盾），有协同性的开展相应工作。
以上都是个人片面的理解，欢迎大家来交流。