作为团队的负责人一定要知道的促进绩效达成，问题解决的核心工具——绩效改进模型（吉尔伯特行为工程师模型BEM）。
第一部分：什么是吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特被认为是人力绩效之父，在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了一个模型。
吉尔伯特行为工程模型（微调后）
环境因素：信息、资源、奖励/后续结果
个体因素：知识/技能、能力、动机
上方的三类属于环境因素，超出了个体的控制范围，包括：
信息类：特别是对工作确切、清晰的期望，清晰的标准，参照工作期望的明确、及时的反馈，以及能及时获取所需信息的畅通渠道；
资源类：包括工具、系统、适当的流程，易于查阅的参考手册，充足的时间，专家或专家体系，以及充足的、安全的附属设施；
奖励/后续结果类：分为财务类和非财务类,包括有形和无形的奖励、认可、晋升以及处罚，不只是针对个人的，而是针对工作环境中的所有人。
模型下方是指个体因素，包括：
知识/技能类：特别是指通过更多更好的培训、发展机会、任务指派、参与研讨与会议，以及职场教育活动而获取的知识和技能；
能力类：包括个人特点，性格特质，倾向性，生理、心理和情绪局限，以及生活状况或生活方式造成的个人局限；
动机类：包括对工作或工作某方面的价值认知，把工作做好的信心，情绪，尤其是职场气候、文化、氛围等（例如威胁性、高压力、支持性、正面的环境）引发的情绪。
你自己最大的绩效障碍属于哪一类？迪恩博士给全球几百人做过调查，得出以下结论。
环境因素：信息（35%）、资源（26%）、奖励/后续结果（14%）
个体因素：知识技能（11%）、能力（8%）、动机（6%）
70%-80%的参与对象认为环境是最大的绩效障碍。
因此绩效改进的也是优先级的，一般原则是先技控（干预环境因素信息、资源、激励），再人控（技能、能力、动机）。在技控落位的过程中影响人的技能、能力和动机。进入环境和人的有机结合，进而提升团队绩效。
第二部分：案例：印度孟买Dabbawala（意为"饭盒人"）用125年做出来的绩效改进逻辑
在印度孟买，也存在着这样一群送餐快递人——Dabbawala（意为"饭盒人"），不同的是他们是中午将刚做好的午餐饭盒从上班族的家中(主要是孟买北部郊区)运往他们工作地点（南部商业中心），下午又将空饭盒带回到顾客家中，目前Dabbawala大约有5000名，已经存在了130多年了，并且客户每年增长10%。
神奇的Dabbawala群体每天配送大约20万份午餐，年收益高达1.8亿卢比，投递错误率仅为800万分之一，创造了全球最佳时间管理的吉尼斯世界记录，《福布斯》杂志授予其六西格玛质量认证。你一定很好奇，一个总体经济比中国落后的国家怎么会有如此高效的物流系统，下面我们将为你详细分析下这个高绩效商业系统：
商业模式背景
印度，一个多种族大国，各个种族间饮食习惯相去甚远，再加上商业区的食物较贵，所以上班族习惯于在公司里吃家里做的饭。印度人的食物一般在吃之前不会混合，所以一般需要4-5层的大饭盒装，例如可以分别装咖喱、蔬菜、扁豆菜、小面包干。对于孟买的上班族带着很大的饭盒穿梭于几十公里的城郊和市中心就比较麻烦，而每月只需支付低廉的服务费（150—300卢比）给Dabbawala，每天就可以吃到自己的妻子或者妈妈现做的午餐。
下面我们将用BEM（吉尔伯特行为工程模型）来为你解析Dabbawala开了挂的绩效系统：
环境因素
一、数据、信息和反馈
统一清晰且人人共识的总目标：每天从20万的客户家里将午餐盒在12:30前准时送到客户工作的地点。
二、资源、流程和工具
1.资源：
一是便捷的轨道交通：孟买是一个狭长的城市，形成了北部居住区、南部是办公、商业区的格局，孟买城郊铁路系统全长303公里，把孟买的主要地区全部串连起来，使Dabbawala能以各个火车站为餐盒集散地，作为分拣重组地点，对地区形成辐射，而且成本低，另外，每趟火车均有Dabbawala专运车厢。
二是数量大且优质的客户资源：孟买是印度第一大城市，拥有1500万人口，是上班族最集中的地方，同时，市区房价居高不下，一套不到100平方米的公寓房，月租金能高达2000美元，即便是中产阶级，也大多住在市郊，中午无法回家吃饭，另外，Dabbawala对家庭主妇守信有严格要求，在收取餐盒时造成连续三次等待，客户将被列入黑名单，这从一开始消除低效因素。
2.流程：
一是三层扁平化管理结构：Dabbawala不存在雇佣关系，而是成员关系，组织结构仅包含委员会成员，小组长和Dabbawala，管理形式比较简单。
二是自带步骤目标的编码系统：在餐盒上手写带颜色的字母和数字，编码包含了每个步骤对应的地点、小组和Dabbawala信息，以下面图左边第一个圆中的编码为例，左边E代表收取餐盒的街区，同时对应了负责收取餐盒的Dabbawala编号，VP代表送餐出发的火车站，中间的3代表目的地火车站，右边的9代表最后一步运送的Dabbawala，AI代表目的地建筑物，12代表楼层，两种颜色代表出发地和目的地不同的小组。这种独一无二的编码系统，实现了每个步骤的“人单地三合一“，比我们常见的快递包裹上的条形码更直观。
三是流程设计统一清晰：整个过程就是70KM路程中收集、分拣重组和交付的流程，约25~30个人组成一个小组，每个餐盒会有5名Dabbwala经手，如下图所示，虽然每个Dabbawala参与整个过程，但每名Dabbawala在每个子过程中的任务固定、路线固定，所以每个Dabbawala对所负责的小区域和交通非常熟悉，并且在每个环节中，每个小组都有后备人员，应付偶尔的延误或者差错的发生。
3.工具：便捷廉价的运输工具：交通工具除轨道交通外，Dabbawala可以骑自行车、推手推板车穿梭于住宅区收取餐盒，在商业中心，可以使用头顶木条箱运输重达60公斤的餐盒穿梭于拥挤的街道，木条箱是一个两米多长、半米见宽的木板架，板架边缘箍着一圈“铁栅栏”。
三、后果、激励和奖励
一是每个Dabbawala都是股东，享有分红的权利：他们在加入协会时交纳一定的资本金，最低投资要求是辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的帽子，这几项约合5000卢比(约580元人民币)。Dabbawala是每个小组按月平均分配收入，月收入约12000卢比，收入是普通农民的3倍，只需要每月交15卢比的会费，这在印度是一份好差事，尤其是对于一份没有技术含量的工作来说，另外，在生病的时候组织会生出援手，如果出现财务危机，也可以跟组织借钱。
二是受到尊重和信任：Dabbawala的好名声同样让这份工作有了社会威望，由此也带来一些社会福利，比如买手机可以打折，Dabbawala的孩子们可以获得一定的奖学金等。
三是要求严格遵守纪律：组织对每个Dabbawala都有严格的纪律要求，例如上班时间喝酒就会罚款1000卢比，无故旷工也要罚以同样的罚款，另外迟到、行为举止不友善，忘记戴帽子也会被罚款。
个体因素
四、知识技能
一是牢记编码规则：每个Dabbawala都需要牢记“通信协议”。
二是熟悉负责小区域的交通，熟悉区域内多条线路，能应付各种突如其来的交通拥堵问题。
五、天赋潜能
一是只需认识数字和字母：Dabbawala的教育程度很低，大约只有15%的人上过初中，平均受教育程度仅为小学５年级，有很多近乎于文盲，给他们配备联网智能手机、实施电子化跟踪监控那样的操作无法施行，他们只需要认识最基本数字和字母。
二是身强体壮：身体健康，行动敏捷这是对于Dabbawala的基本素质要求，另外，能够头顶装满餐盒重达60公斤木条箱穿梭于孟买拥挤的街道，不过这对于习惯头顶重物的印度民族不是问题。
六、态度动机
相信送食物会带来好报：Dabbawala基本上来自于孟买附近普纳地区的同一种姓，他们有一致文化背景和信仰，属于同一个种姓阶层，他们坚信给人送食物会带来好报。2003年英国王储查尔斯在孟买访问时想约见Dabbawa代表，结果被告知只能安排在中午11:20至11:40之间Dabbawala们短暂的休息时间，否则“恕不接待”。对他们来说，比起接待地位尊贵的英国王储，更重要的是把盒饭送到辛苦工作的普通工薪族手中，让他们吃上一餐冒着热气与温情的家常饭菜，慰藉肠胃和心灵。
一直以来，企业、商学院、非政府组织等机构纷纷上门邀请Dabbawala管理层传授运营经验。Dabbawala组织也意识到自身独特的品牌价值，结合孟买的城市旅游资源，推出“Dabbawala体验之旅”旅游项目，吸引了不少游客。
近几年，随着网络订餐的流行，Dabbawala还开始与孟买市内餐厅和订餐网站展开合作，化身“外卖骑士”上门送餐。赶上了互联网经济浪潮，Dabbawala就这样成为孟买发展O2O模式的重要角色。
如今的Dabbawala，已不仅仅是“送饭盒的人”了。