今天给大家继续分享宁向东的清华管理学课，挖人都不用搬家。
今天我们讨论的核心内容，是组织的跨地域发展。组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力。因为在一个地方发展，资源总是有限制的，包括像美国这样的发达国家。这个世界上没有任何一个地方，拥有着所有一流的好东西。所以，要想不断地得到一流的东西，得到有效的发展，就必须要持续地走出去。找到最好的资源，就在它旁边，安营扎寨。只有这样，才能不断借力打力，把事业推向高点。
1.把公司开到一流企业身边去
跨地域发展的最极致情形，就是跨国发展。去年，我和一位很有见识的朋友聊天，谈起了公司的发展，谈起了投资布局。他的一番话，我觉得说得特别到位，今天分享给你。他说，你要办大学，在美国那就要在哈佛隔壁；在中国你就要在清华北大隔壁；要搞精密制造，那就要去德国，在西门子、在博世公司的旁边安营扎寨；你要搞金融，你就必须要去华尔街；你要搞网络信息、搞人工智能，你就必须要去硅谷，到谷歌、IBM旁边去。你往它旁边一呆，你感受到的氛围就不一样，你每天看它公司里面来来往往的那些人就不一样，你就能够知道什么是世界一流。
这兄弟不愧是有世界眼光的高手，他还说了一段特别到位的话。他说，你在一流的人身边呆上一段时间，不用干，光靠看，那个境界的提升就完全不一样，比你在国内天天看什么动态资料之类的东西，那不知道直观多少倍，有效多少倍。他说，有一天等你看出门道了，想动手了，连到对门公司去挖谁最合适，你都知道了。
我后来仔细一想，还真是这么回事。我们很多企业，老板倒是全世界蜻蜓点水式地瞎遛，但总部却守在自己起家的那一亩三分地上，全然缺少国际视野。要挖人吧，把人弄过来面试，被看中的人还要回家和老婆商量，要不要来中国工作。为了能够说服老婆，公司往往要出大价钱。我的这位朋友说，其实完全没有必要，走出去，把分公司办在一流公司的家门口。我们挖人的竞争力就是给钱多、给的舞台大，你要不要？如果想要，根本不用搬家，也不用和老婆商量，明天上班直接到马路对面来就行了。
你别和我说，这事不好办。这事咱们在国内玩了多少年了，都熟悉得很。十几年前，我去了一个省会城市，两家著名的企业，同一行业，号称同城兄弟。其中有一家公司的人力资源部，居然把办公桌搬到了另外一家的厂门口，工作时间就是人家上下班的时间，人家骨干下班一出来，这边搞人力的就上去鼓励人家阵前“起义”。当然，这件事说起来不好听，但做起来很实惠。摆办公桌的那家企业后来就是把人家的墙脚挖了，把人家搞得哇哇叫。当然，我们现在的商业文明程度比较高了，做事不会再那样下作了，但吸引资源壮大自己的道理没变，只是在方式上，要采用更加符合市场经济中习惯做法的合理手段而已。
好，现在回到我们的主题。一个企业在发展的过程中，一定要知道自己的每一步发展过程中，什么资源是最重要的，是必须要获得的，然后，就要想尽办法以最有效的方式获得这些资源。不要老是想着把资源搬回自家里边，要学会到资源最具有优势的地方，去建立自己的分支机构。
我们后面会有一个模块讲公司的战略，就是要解决这个问题。公司的发展和一个人的成长，道理是一样的，一定要有清晰的目标，要有统领行动的战略。战略比较清晰了，需要利用什么资源也就自然而然地可以事先预判了，然后，就可以提前采取行动，进行布局了。
2.建立相应的组织架构
那么，布局之后接着该建立怎样的组织来实现协同呢？这其中最核心的，就是要先明确两件事：
一个组织进行跨区域所得到的资源，通过什么方式、以什么节奏来对待，更有利于组织整体的吸收和利用；
总部和区域各自应该拥有什么权力，怎样设定组织部门之间的关系，能够最大程度地实现上述目标。
这两件事情明确了，组织架构也就容易搭建了，制度规范也容易建立起来了。
一般来说，最开始的时候，要特别强调不同区域组织的“自主性”，建立地区相对自治的事业部组织。为什么呢？因为每个区域的情况不一样，每个区域能给总部贡献的东西也不一样，还有一点也很重要，就是每个区域都相对独立，给整体带来的风险是相对有限的。
我给你举个例子。有学者研究过韩国汽车行业到海外扩张的历史，他们发现现代汽车最初到海外并购，或者是建新厂，都是针对有技术、有产能的公司，最开始是加拿大，之后是美国，然后再往全球走。而第二名大宇公司，它向海外走，则主要是追求客户，追求产能。这些学者后来写论文来解释为什么会有这个区别。他们认为，是因为现代汽车公司在韩国国内市场已经是第一名了，他们已经充分地利用了规模经济的种种优势，所以，他们到海外投资，更多地是为了获得技术，特别是蕴含在生产活动中的核心技术。这也就是为什么现代汽车公司在海外收购的企业，格外注重它们要有独特的技术，要有专利，要有一流的研究机构。而大宇则特别在意产能，在意扩张销量。
现代与大宇汽车
由于目标不一样，现代和大宇扩张到海外之后，给予各个子公司的权力不一样，对海外子公司的管控方式和力度也不一样。但是，你如果持续观察现代汽车公司后续发展的几十年，你会发现随着局部目标的一点点实现，它后来逐渐成为了一个全球产品结构的公司。这个话题，我不展开说了。总之，一句话，资源并不都在你家门口，发展到一定的阶段，你一定要善于把眼界打开，学会利用更多的外部资源。而利用外部资源的时候，组织结构的设计，是一个重要的思维因素。组织的设计和管理，核心是要能够有利于资源的获得和整合。
3.核心是视野
我今天讲的这个内容，是不是离你很远呢？坦率地说，一点都不远。你相信我，我在帮你建立这个视野。我们很多人，一辈子能够走多远，不是因为能力大小不同，而是因为没有高人指点，加上自己所处的地点比较局限，视野看不了多远。我遇到过很多人，曾经绝顶聪明，但后来一辈子默默无闻，没有实现自己的远大抱负，就是因为多年局限于一地，见识难以与时俱进。
我记得，自己在上个世纪90年代刚开始教书的时候，谈到全球化，谈到建造国际级企业，就觉得离自己很远。后来，十几年前，国家做“十一五”规划的时候，我承担了一个前期研究，就是讨论中国企业“走出去”战略，坦率地说，我后来还是主张在“十一五”期间要谨慎，甚至在“十二五”期间都不应该太过鼓励。但是，我没有想到的是，中国的发展太快，今天，我们身边最好的企业已经开始逐渐成为有国际影响力的企业，长势不仅喜人，长势还超人。很多事情都是始料不及的。
就以我担任独立董事的公司潍柴动力来说，1997年谭旭光刚上任的时候，企业还处于砸发动机，建立质量意识的阶段。但是，仅仅20年过去，公司已经在德国收购了两家国际级的企业林德液压和凯傲公司，这些都是世界顶级企业。公司还收购了意大利的法拉第公司，这个法拉第和法拉利是兄弟公司，一个是做陆地上的，一个是做水上的。潍柴购买法拉第游艇的初衷，就是希望获得水上发动机的相关技术，把中国制造的这个短板补上去。而潍柴管理法拉第的方式，就是甄别式的管理，把总部的功能充分前移，主动与法拉第的管理团队连接契合。公司也在美国收购了企业、在印度设立了分公司，只有短短20年的时间，潍柴动力就从一个立马破产的国有企业，发展成了可以有效利用世界范围的资源来发展壮大自己的组织格局。
潍柴与公司董事长谭旭光
所以，我和你讲，中国的进步经常是出乎意料的。你如果年轻，一定要准备好“视野”，有了视野，就可以帮助你看懂老板在整合什么资源，有助于你成为一个不坏事的好帮手。你如果不年轻了，一定要帮助你的孩子准备好。视野可以准备吗，该怎么准备？本周末模块结束，我和你闲聊一下。
总之，利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自主性的尺度。这是今天课程的主题，请你务必记住。