矩阵组织在中国的演进

矩阵组织在中国的演进

当矩阵组织在美国萌芽、发展的时候，中国正处于计划经济时期，企业的所有活动都是通过专业部委和各个地区两条线来管理所有企业，微观的企业基本都属于职能制。由于改革初期市场的机制发育不完善，非国有部门最早在商业流通领域得以发展，这一发展导致最初的私有部门（乡镇企业和民营企业）内部几乎都是事业部制的。某一有眼光的企业家发现了商机，就会组织一支队伍，针对这一机会开展业务，当时流行的说法是，独立经营，自负盈亏（事业部制的兴起）。

由于整个改革过程中充满机会以及政策的不确定性，这种模式对于民营企业的早期的生存功不可没。90年代初期那些著名企业，内部都是各式各样的事业部，业务类型也纷杂无比，完全是机会导向。（市场导向、机会导向、技术导向、产品导向），如联想集团，起初也是事业部制，微型机事业部、CAD事业部。后来成了了公司企划部，加强了集团对公司的控制，包括组织公司内部干部讨论柳传志的管理三要素“定战略、建班子、带队伍”。后来联想，逐步建立了各个事业部和公司总部的二维管理架构，甚至在事业部内部也建立了类似的二维矩阵架构。后来，中国企业学习联想的实践，矩阵组织在中国企业得到越来越多的应用。

在中国，企业的发展往往是机会导向的，中国企业的矩阵组织，如联想一样，是先有业务单元，后有职能组织。因此，中国的矩阵组织发端于分布组织，而美国的矩阵组织孕育于职能组织，矩阵组织在中国的这一特定演进路径决定了中国企业矩阵组织的管理，与美国及欧洲企业的矩阵管理，有不同的关注重点。

中国企业的发展，是在管理基础薄弱的基础上进行的，因此矩阵组织的采用，企业希望把各个业务部门的创新在整个组织内部推广，从而使得创新在整个组织内部扩散达到发挥组织能力的目的。另一方面，随着企业规模的扩大和业务宽度的增加，企业管理者还希望通过矩阵组织加强管控，以控制企业经营的风险。矩阵组织对企业的管理者的管理艺术是一个巨大的考验，很多企业经常出现的，不是稳定的发展和持续的创新，而是“一管就死，一方就乱”的治理循环。