目标管理行不行？

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一个统计数据：每年许下心愿的人当中，成功实现的人大概只有8%。

管理大师Peter Drucker创造的观念和方式是“目标管理”(Management by Objectives)：不只是设定目标，还要有监测、评量和奖惩的配套机制，才能确认目标的落实。

Peter Drucker强调定目标时，要从组织目标的确立作为开端，确保组织里每一层级都会对目标有共识，然后开放组织成员参与个人绩效目标的设定，确保个人与组织目标“连线对齐”(alignment)。

【一分钟经理】一书中建议，成功经理人只需要做3件事情，第一件事情就是“一分钟目标”（其余是一分钟赞美，一分钟称赞）。结果如何？“在大多数公司，你如果去问员工他们都在做些什么事，再去问他们的老板，通常会得到两个不一样的答案。”

Peter Drucker后来说，目标管理要管用，关键在于知道目标是什么。“问题是，90%的情况下，人们都不知道自己的目标。”

原本，设定目标是为了让员工清楚知道“组织对我有什么期待”，绩效评估是为了“告诉我表现如何”，但是现在这套系统却逐渐变成了一套打分数、贴标签的仪式，衍生出强迫排名制度，优点是“人才管理”，帮组织找出有潜能的最佳人才，缺点是沦为“解雇员工的手段”，目的在找出并且请走那些绩效垫底的10%的员工，在员工之间产生内斗氛围。

Peter Drucker说，在评量员工的表现时，切记要“隐恶扬善”让员工发挥优势，比揪出他的缺点更重要。

有些人喜欢被人指出缺点，作为改善的动力，但是更多人对此的反应是沮丧挫折。假设目标管理或绩效评估的目的是让个人，组织变得更好，我们更应该做的便是重新检视从目标设定到评核奖赏的流程，有哪些环节是因为“手段”不当，掩盖了利益良善的“目的”。