谈谈产品经理和团队

最近期刚发了一个朋友圈和粥粥聊到了产品经理，虽然我不是一名产品经理，但还是觉得有很多可以拿来交流的地方，碰巧最近看了《启示录》的作者、也是硅谷产品大师Marty Cagan的经验分享，感觉很受启发，把看到的心得总结几点拿出来和大家分享一下。

首先来看2个既现实残酷又容易被忽略的事实：

1、我们至少有一半的主意都不会有效用。一个没有效用的主意通常有很多原因。最常见的就是用户不会像产品人一样对这个主意这么兴奋，所以他们不会去使用它；有时用户也想要尝试用用看，但其本身过于复杂而致使比起本身的价值，它更像是成为了一个问题，也就是说为了改善某一方面的体验反而引发另一个问题。这回导致一样的结局——用户依旧不买账。并且有时候，用户可能会喜欢它，但实际上要比我们想象的复杂很多，但我们显然无法投入足够的时间及金钱来交付。

2、即使这个主意被证明了是有价值的、有用的、并且是可行的，它通常需要经历数次的迭代最终才能实现这个主意，并且达到所期望产出的商业价值。

以过往产品经理的经验来说，这些容易被忽视的事实都是不可避免的，但如何处理这些问题，却是好坏产品经理的分水岭。

脆弱的产品团队需要经过数月艰难的完成产品规划，并且一旦遇到问题了，他们首先把问题归咎于这个功能的stakeholders，然后试图在产品规划上进行另外一次迭代，或者是重新设计，又或是设置另外一些功能来解决这个问题。如果他们足够有钱和时间，只有管理层不失去耐心，他们最终会做到他们想要的。

相反，强大的团队非常迅速的从坏的主意中发现好主意（不论这个坏主意来自哪里），并且在从产品迭代到高效的解决方案中有着非常高的执行力，这个被称为“产品发现”，也是一个产品团队最核心的竞争力。如果我们可以在几天而不是几个月内和用户、工程师以及其他利益相关者进行原型确认并验证这个主意，那么它将同时改变团队动力以及最终的结果。

所以，即便是你认为一开始就可以遇见到这个令人满意的解决方案，那还是请看的更深一点，因为成功的产品都是经过数次的迭代出来的；当然，与其和这些事实去对抗，不如接受他们，并且变得更善于“发现产品”。

既然话题谈到了脆弱的团队和强大的团队，不妨再来看看两者的具体区别：

好的产品团队（Good one）：总是具备让人着迷的产品愿景，并以传教士般的热情去追寻他们对于产品的愿景。坏的产品团队（Bad one）：只安于做一群“雇佣军”。

G：总是从多方面来寻求新的灵感和产品理念，例如“积分卡KPI”、“观察用户使用过程中的不便”、“细致全面的用户数据分析”、“不懈追求将新技术运用到产品中来解决实际问题”。B：仅仅从销售和用户处搜集需求。

G：能够明确的认知哪些利益相关者对于他们是真正重要的，理解他们的约束和限制，并且能够坚定的引进最合适的解决方案，这些解决方案不仅能满足用户的需求，同时也能符合利益相关者的限制和约束。B：仅从利益相关者处收集需求。

G：乐于聚集全公司的意见领袖进行头脑风暴。B：在面对其他部门团队的意见时，只会感到被冒犯。

G：乐于让产品、工程师、设计师坐在一起，并且乐于在功能、用户体验上和技术实现上相互磋商。B：各种角色被隔离在固定的区域，通过文档和例会来要求别人配合自己的需求。

G：不断通过试行新的想法来刺激创新，并在过程中保护公司品牌和收入不受影响。B：总是在等到许可后才进行试验。

G：每周都与终端用户和消费者进行互动，来更好地理解用户，去观察用户对于最新推出的功能的意见反馈。B：“我们自己就是用户”（我一般听到设计师说这句话就想抽他，如果你的团队大多数人这样说，建议考虑离职吧）

G：能够深刻理解速度和迭代频率是创新的关键，也理解这样的速度来自正确的技术而不是强制性的工作。B：总是在抱怨工作进度慢是因为同事不够努力。

G：持续不断地迭代，深刻的理解持续不断地小版本发布能够保证为用户提供更稳定的解决方案。B：总是在最后关头痛苦的手动测试，并且一次性发布所有的东西。

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以上主要适用于互联网的产品团队，目的并不是为了批评产品团队和产品经理，在于帮助我们从低效的争执、碌碌无为中解脱出来，好的团队总能推陈出新，不断进取，以此共勉。