【第四十三节 产品经理：怎样把个人能力产品化】
如何将个人能力产品化，应该是每个人都要思考的问题。能力产品化的过程，就是以能力为核心，建立体系的过程。能力产品化之后就能稳定地向市场提供服务，并积累信用。
本节课，得到大学选的案例是京剧大师梅兰芳，而不是最注重产品化的互联网领域。他们希望排除掉互联网红利，回到极其苛刻的环境中，再看看将能力变成产品的底层思维模型到底是什么。
梅兰芳大师给后世留下了一个产品——“梅派”。这是一个京剧流派，它被后人称为世界三大戏剧表演体系之一，与斯塔尼斯拉夫斯基和布莱希特并列。在清末民初的动荡时代，“梅派”这个能够传承的产品，它的打造过程必然能给我们提供独特的参考价值。
一、定义此类问题的边界
1、要用专业能力独立面对市场提供服务。
2、需要打造可复制、能稳定提供的产品。
3、能力产品要达到足够的口碑。
二、本节重点
1、找到需求：站在时代的趋势上
清末明初是一个绝对的男权社会，在此之前名角们演的都是男性角色，而梅兰芳演的却是旦角（年轻女性），他的成名本身就是一件奇怪的事。天赋好，认真学习等原因并不足以解释，在戏园子里，刻苦的人，天赋好的人多了去了。
1911年，辛亥革命爆发，末代皇帝退位，很多清朝的规定都废除了，其中就包括不准男女同台演出，男女同场看戏的禁令。这意味着一个时代风口：女性票友将大量出现，她们更能体会女性戏剧人物的情感，旦角这类角色的重要性也就更加凸显。
梅兰芳抓住了这个风口，做了很多关键性的动作。比如，将老戏《玉堂春》的唱腔改得更女性化，更婉转动听；比如，更多排演像《穆柯寨》这种大女主的戏；甚至大胆创新，排演一系列时装新戏，他脱下传统戏服，穿上流行的旗袍、婚纱唱戏，震惊了所有的观众。
梅兰芳在100年前做的事，跟今天的产品经理是一样的。他抓住了“女主戏”这个差异化市场，看清了它背后正在崛起的趋势。所以，在任何已经成型的市场和成熟的赛道上，仅靠努力和聪明其实是没有什么机会的，你得选择一个有差异化的趋势，才有作为个体崛起的机会。
2、稳定产品：打造自己的系统能力
找到需求、定义新产品并不能让梅兰芳躺赢，很快就有了新难题：灵感枯竭。新戏虽然火，但凭梅兰芳一己之力，完全不可持续。怎么才能持续、稳定地产出，成了新的问题。
最现成的办法就是改良传统老戏，好处是可以调用整个文化系统的巨大资源库。但光有资源库还不行，改戏是要全方位的，剧本、唱词、唱腔设计、服装、妆容、物美、伴奏等等都要跟着改，这是梅兰芳一个人不可能完成的。于是，他给自己打造了一个稳定的供应链，叫“梅党”。
“梅党”由梅兰芳的超级粉丝们组成，都是社会各界的名人，而且都在戏剧的某一方面能提供独特的帮助。比如，著名的戏曲理论家齐如山帮他选剧目和定初稿；两位文化名人李释戡和黄秋岳帮他写唱词；徐兰沅和王少卿两位琴师帮他推敲唱词等等。
有了这个强大的供应链支持，从1914年往后的16年里，梅兰芳出了30多部新戏，平均每年两部，做到了持续、稳定、高质量的产出。在这个过程中，“梅派”的表演风格也就此形成，且成为了独立于梅兰芳而存在的产品。
这一切，都要归功于梅兰芳把个人能力，扩大成了一个系统的能力。所以，打造系统能力，是产品稳定输出的关键。总结一下，梅兰芳在两个维度上打造了自己的系统能力：第一，找到了传统戏剧这个巨大的资源库，让创作材料取之不尽；第二，组织了梅党这个供应系统，并维持其稳定性。
3、利用影响力倒灌，提升品牌维度
差异化的市场策略和稳定的产出，让梅兰芳成为了当时的京剧第一人，此时更高级的难题又出来了：如何把影响力辐射得更远？如何让“梅派”这个产品脱离梅兰芳之后还能持续的传播和传承？
要知道，京剧有很多流派，为什么唯独梅派被称为世界三大表演艺术流派之一？因为梅兰芳比其他人领先做了一件事：出国演出。1919年，梅兰芳去日本演出，是京剧首次出国演出。1929年，梅兰芳去美国巡演，更是第一个在西方世界表演京剧的中国演员，成为了代表中国文化的符号。
外国人又听不懂京剧，为什么出国演出这么重要？因为其中隐藏了一个法则叫“影响力倒灌”。意思是，系统外的评价，往往能对一个事物在系统内的影响力有极强的加持效果。这就像，你追一个女孩，不仅要对她好，还要讨好她的闺蜜和家人一样，她们对你的评价，比你自己说更有用。
梅兰芳作为第一个走向世界的京剧名家，影响力大到什么程度？当时有名气的洋人来到中国，必须要打卡去的三个项目是：爬长城、逛颐和园和去梅兰芳家，就连泰戈尔来中国也去过梅兰芳家。他在日本民众中的影响力更是封存了几十年，1956年为了给中日关系破冰，周恩来总理就请梅兰芳带队去日本演出。
所以，要想让产品具有影响力，给产品加一个价值维度是至关重要的。明明是国内品牌的皮鞋，非要起个意大利名字，就是这个道理。鹿晗、吴亦凡都要先去韩国受训和出道，也是运用的这个策略。
三、本节核心要点
要点一：找到时代红利和新崛起的趋势，完成卡位。
白话版：找到那只站在风口的猪，然后咬住不放。
要点二：嵌入一个协作网络，打造属于自己的供应链。
白话版：只做最重要的部分，其他交给合作伙伴。
要点三：利用影响力倒灌效应，给产品的影响力增加一个维度。
白话版：借助领域之外的力量为自己站台。
四、我的延展思考
本节课，以梅兰芳大师为案例，阐述了将能力产品化的方法论。其中三个要点为：满足差异化需求，建立协作网络，以及多维度增加产品影响力。根据问题的边界，这套策略很适合专业水平拔尖且有一定社会资源的人士，他们生产的产品是系统化的，系列化的。
对于我等芸芸众生来说，即没有抓趋势的眼光，也没有顶尖的专业实力，更没有建立协作网络的资源，那是不是就没有将能力转化成产品的必要了？当然不是。其实，将能力转化成产品，也是一种能力，既然是能力，就需要通过练习才能习得。如果不提前准备，等到有了机会和资源再去练习，恐怕就为时已晚了。
可能很多人都会觉得，自己在专业领域内的水平即不拔尖，也没有什么独特的能力，有什么可值得产品化的呢？其实不然，也许你在专业领域内的水平一般，但对于领域外的人来说，你的专业知识也一样是他们的认知盲区，那就仍然具备一定的价值。
所以，如果你能从专业领域的知识和经验中，提炼出一套解决某类问题的方法论，甚至可以延展应用到其他领域，那么对于专业领域外的人来说就会很有价值。毕竟，很多专业和工作的核心逻辑都有相同之处，也就有了借鉴意义。
得到大学其实就是在做这件事，它的线上系列课程就是来自各行各业核心能力的产品化。不仅如此，学员们都有一项任务，就是将自己专业领域内的知识和经验，打磨成对其他同学有帮助的产品，并在分享日和案例日给全班同学演讲分享。
如果你也想尝试或训练一下将专业知识产品化的能力，可以参考得到大学的这套系列课程，也就是我从2019年3月份持续写作至今的连载文章。另外，再强调一下两个关键要点，避开两个坑：
1、针对真问题的解决方案
什么是真问题？可以简单的理解为：越多人关注的问题，就越是真问题。所以，真问题其实是个相对的概念。
举个例子，假设你是保险行业从业者，面对一群退休的大爷大妈，给他们分享如何依靠保险分摊养老压力和风险，就比分享养老保险是如何算出来的要好很多。前者是大家都关心的问题，后者是绝大多数老人都不关心的。所以对这群大爷大妈来说，前者是真问题，后者就不是个真问题。但如果你给一群刚入保险行业的新人讲，那么后者可能就是个真问题。
所以，无论我们想将什么能力、知识或经验产品化，都要先思考它针对的是不是一个真问题，在什么情景中，对多大范围的人算真问题。说白了，就是这个产品能对多少人，以什么频次产生多大的价值。
2、从小切口开始
专业知识产品化时，最忌讳的就是大而全的泛泛之作，总想着包罗万象，将相关的东西一股脑的装进袋子里。这种产品往往是即不针对具体场景，也不解决具体问题，它其实不是产品，而是“包装”，无论多么华丽，实际意义也少得可怜。
始终要明白，我们还不是顶尖的专家和大师，暂时做不了系统性的产品。我们脑子里值得产品化的东西，大多数都是针对某些特定场景的经验和认知。那么，就应该以这些特定场景为基础，来构建我们的产品，这就是所谓的“小切口”。
比如你是个摄影爱好者，如果上来就做一个“教初学者如何构图”的产品就很不明智。因为构图是个大问题，学问很深，牵扯的内容太多，没有经过专业训练和系统学习的人根本驾驭不了。但你完全可以做一个“如何把别人拍得比较瘦”的知识产品，这个场景非常具体，是一个小切口，只要你这方面的经验丰富，有独特的方法和技巧，完全可以做出很优秀的产品。
随着专业水平的提高和经验的累积，我们可以不断的对产品进行优化和迭代，甚至衍生出相关的新产品。等积累到一定程度，也有可能形成系列产品。但无论如何，一定要从“小切口”开始，才能避开大而全的坑。
2020.02.13