产品经理PRD、迭代、项目管理怎么写如何做?

最近总是有些初入行的小伙们,经常会问我一些他们在工作工作的中疑问,我今天挑选出几个比较典型的问题和大家一起来讨论下。

问题如下:

写一个PRD一般需要多久?

在迭代中新增的需求如何处理?

如何做好项目管理?

问题1:写一个PRD一般需要多久?

其实,这个问题的问法本身就存在不严谨性,作为产品经理做任何事情一定要严谨,因为可能由于自身考虑问题的不严谨,或导致研发的同志大量的返工。为什么说不严谨呢,主要是在问题中没有说明具体的背景。

首先,作为初入行的小伙们一定要明白一点,PRD文档只是作为可交付成果,交付研发同志进行下一步的研发工作,它只是一个文档,而编写这个文档需要做大量的前期准备,包括该项目业务流程的梳理,产品形态的定义以及原型的绘制,这些一切都完成后,最后才是编写PRD文档。

而一个PRD具体需要多久才能写完,需要根据具体的项目而定,首先,是看业务的复杂程度;其次,看产品经理对行业经验的积累以及业务理解能力;再次,看业务部门的配合程度;最后,还要看评审团队的时间安排。为什么说,最后还要看评审团队的时间安排,因为你的业务流程,产品形态以及产品原型,每完成一步都需要评审团队给出评审结果后,你才能进行下一步工作,他们是否有时间参与你的评审,尤其是影响力比较大的关键人物是否有时间给出决定性意见,直接决定你的最终时间。

    所以,各位初入行的小伙伴们,如果你的领导在问你一个项目或者一个功能的PRD文档完成需要多久的时间,建议你可以根据你目前的完成情况进行汇报;比如,你还在业务梳理中,你可以说“目前在和业务部门对接,业务流程梳理中,预计2-3天可以完成梳理,之后我们可以安排一次对业务流程的评审工作”;如果你已经完成业务流程的梳理并且已经评审通过后,你可以回复领导“产品形态在定义中,预计2-3天完成定义,我尽快安排一次就产品形态定义的评审,评审后我尽快绘制原型”。

诸如以上的回答更为贴切,即回答了领导你正在努力的完成工作,同时也给出了领导一个你近期可以完成的目标,领导对你的工作进展能够实时掌控,这对于领导而言很重要,因为他也要向他的上司汇报工作。

问题2:在迭代中新增的需求如何处理?

这个问题和问题1一样,也都需要具体的问题具体分析,不能一概而论。

    首先,要考虑公司的整体治理水平;如果公司有针对需求变更有完善处理机制,可以根据处理机制去执行即可;如果公司没有处理机制,则需要具体情况去分析。

其次,考虑迭代的周期,如果是敏捷型的团队,每个迭代周期只有两周,建议在迭代期内不要新增需求;这里需要强调一点,敏捷团队是快速迭代而不是在迭代频繁的变更需求。

再次,考虑新增需求的紧急程度,如果是运营团队反馈会的问题,已经严重影响用户使用,则需要优先处理,因为保证客户正常的使用,才能给公司带来更好的口碑,为公司创造更大的收益。

最后,给大家的建议就是,除非线上运行环境紧急性的BUG出现,其他就是由现有的制度就遵循现有制度进行变更;如果没有,建议将新增需求排期放入后续版本。

问题3:如何做好项目管理?

    这个问题对一个产品经理而言的理解,仅仅限于怎么进行项目进度的跟踪和确定需求范围;其实,在一些稍微大一点的公司,都会有专门的项目经理来与产品经理对接,完成项目管理工作。这里各位小伙们要走出一个误区,项目管理并不仅仅是项目进度的管理,根据PMI的标准,项目管理包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、人力资源管理等十大领域,感兴趣的小伙伴可以买本书看。

那回头来说,如何做好项目管理呢?

    如果公司配有项目经理的,可以经常性的和项目经理碰碰进度,随时随地的掌握完成情况,并且通过产品的验证,验证实际的完成进度。如果直接自己身兼项目经理的话,就可以咨询一些研发的朋友,进行项目的排期,并且与研发团队讨论排期,完成排期后进行定期的检查排期完成情况。

但是,需要注意一点,要时刻关注风险管理,风险来源于方方方面,比如团队是否士气低落、团队内部出现动荡、业务方领导变更、范围蔓延这些都是会导致项目出现延期或者无法验收的情况,所以要重点关注来自各方的信息,保证产品正常上线。

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