*项目章程*
1.项目目的
2.可测量的项目目标和相关成功标准
3.高层级（大粒度）需求
4.高层级项目描述，边界定义及主要交付成果
5.整体项目风险
6.总体里程碑进度计划
7.预先批准的财务资源
8.关键相关方名单
9.项目退出标准
10.委派项目经理及其职责职权
11.高层级的战略
12.项目的假设条件和制约因素
事业环境因素EEF
出自：政府、行业协会、公司管理层 用来：遵守
1.组织文化、结构和治理
2.设施和资源的地理分布
3.基础设施
4.信息技术软件
5.资源可用性、员工能力
6.法律、法规、政策
7.市场条件和商业信息
组织过程资产OPA
出自：历史项目团队及项目相关部门 用户：使用
1.模板、手册、指南
2.知识、经验、教训
3.流程、政策、程序
4.数据。信息、资料
5.经验教训
最终报告
1.项目或阶段的概述
2.范围目标、证明完工的证据
3.质量目标
4.成本目标
5.进度目标
6.最终成果的确认信息和总结
7.最终成果满足效益管理计划的概述
8.风险和问题及其解决情况的概述
项目管理计划（18项，10个子计划、4个基准）
*1.范围管理计划
确定如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
制定项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
确定如何审批和维护范围基准
正式验收已完成的项目可交付物成果
*2.需求管理计划
确定如何分析、记录和管理需求
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序过程
反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
*3.进度管理计划
为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动
项目进度模型制定（方法论和工具）
进度计划的发布和迭代长度（适应型项目制定发布时段、迭代周期，推动团队先处理基本功能，在事件允许的情况下处理其他功能，从而尽可能减少蔓延）
准确度（活动估算的可接受区间，以及允许应急储备数量）
计量单位（人时、人天、周数、月数、米、吨、升）
组织程序链接（工作分解结构编码）
项目进度模型维护（项目期间，如何记录项目进展）
控制临界值（监督进度绩效是，描述偏离进度基准偏差临界值，通常用活动时间百分比表示）
绩效测量规则（需要规定用于绩效测量的挣值管理EVM规则）
*4.成本管理计划
确定如何规划、安排和控制成本
计量单位
精确度（小数点后取整的程度，如993.57=993.6）
准确度（估算上下可接受的区间）
组织程序链接（WBS控制账户CA）
控制临界值（基准偏差临界值）
绩效测量规则（EVM）
报告格式（需要规定各种成本报告的格式和编制频率）
其他细节（战略筹资方案说明、处理汇率波动）
**5.质量管理计划
描述如何实施试用的政策、程序和指南以实现质量目标，好处是，更加关注项目的价值定位，降低因为返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
项目将采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的项目可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
质量工具
处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序
**6.资源管理计划
提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南，可分为团队管理计划和实物资源管理计划
识别资源（识别和量化项目所需的团队和实物资源）
获取资源（获取资源的方法）
角色与职责（角色、职权、职责、能力）
项目组织图（以图形方式展示项目团队成员及其报告关系）
项目团队资源管理（定义、配备、管理、遣散指南）
培训（培训策略）
团队建设的方法
资源控制（规定合适的方法，以确保合适的实物资源在需要时可用，以及用最优方式获取实物资源）
认可计划（将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予）
**7.沟通管理计划
描述如何规划、结构化、执行与监督项目沟通以提高沟通的有效性
相关方的沟通需求
需要沟通的信息（语言、形式、内容、详细程度）
上报步骤
发布信息的原因
发布所需信息、确认已收到，或作出回应的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
传递信息的方法或技术
为沟通活动分配的资源、预算和时间
更新和优化沟通管理计划的方法
通用术语表
项目信息的流向图、工作流程（包含审批流程）、报告清单和会议计划等
来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素
**8.风险管理计划
描述如何安排与实施风险管理活动
风险管理战略
方法论（确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源）
角色与职责
资金（开展风险管理活动所需资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案）
时间安排（实施风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划）
风险类别（确定单个项目风险进行分类的方式）
风险临界值（相关方对待风险的态度和承受力）
*9.采购管理计划
记录采购过程中开展的各种活动，还记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等
如何协调采购与项目的其他工作
开展重要采购的时间表
用于管理合同的采购测量指标
与采购有关的相关方角色和职责
可能影响收购工作的制约因素和假设条件
司法管辖权和付款货币
是否需要编制独立估算
**10.相关方参与计划（规划相关方参与）
确定用于促进相关方有效参与和执行的策略和行动。包括：调动个人或相关方参与的特定策略或方法
11.范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典
12.进度基准：经过批准的进度模型
13.成本基准：经过批准的按时间段分配的项目预算
14.绩效测量基准：结合三大基准，制定综合的绩效测量与管理方法、标准等
15.变更管理计划：描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求，并记录CCB的角色和职责
16.配置管理计划：描述如何记录和更新项目信息，保持成果一致性、完整性和有效性
17.项目生命周期
18.开发方法：预测、迭代、敏捷或混合型
工作绩效数据
在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量测量结果、活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
工作绩效信息
绩效数据交由控制过程做进一步分析，与项目管理计划和项目文件进行比较形成工作绩效信息。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
工作绩效报告
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而编制一份正式报告。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
*招标文件
信息邀请书（RFI）
需要卖方提供产品的更多信息的时候，随后一般还会使用报价邀请书和建议邀请书。
报价邀请书（RFQ）
需要卖方提供需要多少成本才能实现工作的时候。
建议邀请书（RFP）
如果项目中出现问题且解决办法难以确定的时候，这是最正式的邀请书文件，需要遵守内容、时间表、点对点应答。
**工作说明书（SOW）
仅定义采购合同中包含的项目范围。包括：规格、所需数量、质量要求、绩效数据、时间周期、工作地点等。
对项目需交付的产品、服务、成果的叙述性说明。
对于内部项目，项目发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供SOW。对于外部项目，SOW则由客户提供，可以是招标文件的一部分或合同的一部分。SOW应包括：业务需要、产品范围、战略计划。
工作大纲（TOR）
适用于服务采购，功能和工作说明书类似。
**协议（合同）
合同对买卖双方提供约束力的文件。强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付响应的报酬。其主要内容包括：
1.采购工作说明书SOW或可交付成果。
2.进度计划、里程碑，计划开始和结束时间。
3.定价和支付条款。
4.验收标准。
5.质保或担保或售后事项。
6.终止条款和替代争议解决方案。
7.绩效报告。
8.激励与惩罚。
9.下属分包批准。
*项目管理办公室（PMO）
作用：对项目相关的治理过程进行标准化，促进资源、方法论、工具和技术共享。
分为：支持型：顾问角色（模板、最佳实践、培训、其他项目经验教训）---相当于项目资源库。
控制性：采用项目管理框架或方法论、使用特定的模板、格式、服从项目治理。
指令型：直接管理和控制项目，PM由PMO指定。
**责任分配矩阵
显示分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵。
划分角色和职责。
项目文件
活动属性
进度活动所具备的多种属性，可以包含在活动清单中。包括：活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和假设条件。
活动清单
列举活动的表格，包括：活动描述、活动标识及足够详细的工作范围描述，以便项目团队成员了解所需执行的工作。
假设日志
在整个项目生命周期中用来记录所有假设条件和制约因素的项目文件。
识别了产品、项目、环境、相关方、以及影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。
估算依据
概括估算所用依据的支持性文件（估算活动持续时间、估算活动成本、估算活动资源）
1.估算方法
2.与估算有关的假设条件
3.已知的制约因素
4.估算的置信水平
5.有关影响估算的已识别风险的文件
6.关于估算依据的文件或数据
成本估算
对完成工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源。
成本预测
把预测指标与定量成本风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些指标相关的置信水平。这些预测指标包括项目的完工尚需估算（ETC）、完工估算（EAC）、完工预算（BAC）、完工尚需绩效指数TCPI。
持续时间估算
对完成一项活动可能需要的时间的定量评估。
**问题日志
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。
记录和跟踪所有问题的项目文件
包括：问题类型、提出人、提出时间、问题描述、优先级、谁负责、计划解决日期、问题状态、最终解决情况。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建、尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
**经验教训登记册
用于记录在项目中所获知识的项目文件，它用于当前项目，并列入经验教训知识库。
里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（合同要求的）还是选择性的（根据项目特性定义的）、里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。同名与“物资资源分配单”。
项目日历
表明项目活动的可用工作日和工作班次的日历。
项目沟通记录
项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息，涵盖整个项目过程中沟通的全部信息。
项目进度计划
进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。
项目进度网络图
表示项目活动之间逻辑关系的图形。包括：横道图、单双代号网络图、时标网络图。
*项目范围说明书
1.产品范围描述
2.可交付成果
3.验收标准
4.项目的除外责任
5.假设条件与制约因素
质量控制测量结果
对质量控制活动的结果的书面记录。
*质量测量指标
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
*质量报告
用于报告质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的其他情况的一种项目文件，其中也可以包括对过程、项目和产品改进的建议。
需求文件
关于各种单一需求将如何满足项目商业需求的描述
**需求跟踪矩阵
把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。把需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都有商业价值。确保需求文件中每个需求都能交付，为管理产品范围提供框架。包括：
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围和WBS可交付成果
产品设计与开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
*资源分解结构
资源依类别和类型的层级展现。
*组织分解结构
按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
**资源日历
表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
资源需求
工作包中的每个活动所需的资源类型和数量。
**风险登记册
记录风险管理过程输出的文件。
记录已识的单个项目风险的详细信息。
风险的定性、定量分析；规划应对；实施应对；监督风险信息都要记录在册。
包括：已识别的风险清单（风险描述、原因、影响）、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单。
风险名称、类别、当前风险状态、原因、影响、触发条件、受影响的WBS组件、时间信息。
*风险报告
在整个项目风险管理过程中不断更新的项目文件，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。
已识别的单个风险的统计信息和整体风险信息。
包括：整体风险的来源（列举最主要原因）、单个风险统计概述（总数量、类别分布：帕累托图、趋势）
进度数据
用以描述和控制进度计划的信息集合。
进度预测
根据测算进度时已有的信息和知识，对项目未来的情况和时间所进行的估算或预计。
**相关方登记册（识别、规划应对、实施应对、监督都会更新）
记录项目相关方识别、评估和分类结果的项目文件。
身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式、项目角色。
评估信息：期望、影响力、权力、项目生命周期。
相关方分类：内部外部、作用、影响、权力、上下级、横向。
**团队章程
记录团队价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。基本规则。
测试与评估文件
描述用于确定产品是否达到质量管理计划中规定的质量目标的各种活动的项目文件。