493│【组织发展】个人效率〈2〉：自我驱动+自我约束=个人效率力

一个人的渴望叫「梦想」，一群人的渴望则是「理想」，当理想有价值观来指引时，就会衍伸出愿景。可是这种透过愿景，来引导人们内在想要的行为，远远不及自主驱动的行为动力。换言之，即便1963年马丁·路德·金-提出「I Have A Dream.」来争取平等时，每个人都可以在这个理想里，看到自己被授予平等的梦想。

2010年富士康不断传出事件，当时郭台铭也没想到，几十年前管理这一百多万人都没有问题，为什么用同样方式，这几年却会出现这种情况。在各种情绪与外界环境的复杂因素影响下，让人们做出这样的选择，背后都缺乏归属感与内心里的安全感。

从整个环境的背景下，科技影响人们的观点到行为，此外，在生活日益富足下，以往财务安全感渐渐往内在安全感来转移，以至于过往较少注意到人们内心的渴求被重视与认同感，将被逐渐放大。

这些影响因子对于00后在选择工作上，已经不是「功能性」为导向，更重视「意义性」。这种意义性就是填补内心安全感，到自我实现内在驱动。

01游戏化需求：来自「好玩」底层需求，以移转现实的注意力

这也是为什么在行为驱动上会逐渐朝向「游戏化」元素来做为设计指标，以及在组织设计上会偏向「小团队运作」的方向来做发展。这些趋势向，不仅符合过往行为里认同的观点，更是在强化人在团队里的执行效率。

换言之「好玩」比「好用」，但这不是说玩，就是把整个环境变有趣、游戏化就能创造出高效率。而是透过玩，创造「信任感」这种信任感才会反过来强化彼此之间的心理安全感。

所以游戏化只是一种手段，一种方向，更重要的是通过「游戏化元素」来激发人与人之间的情感关系。更可以说「游戏化是释放人的创造力」，在安全环境下，才能让每个人安全的说出真实想法，也才能突破过往认为「过去就是这样」的行为。

02获得自主性：管理驱动到自我驱动的自我认同感展现

即便了解「信任关系」通过游戏元素来思考，还要从组织层面的角度来看，也就是组织能否「赋能」，通过给予「支援」与「支持」，给每位员工足够的战斗力，支持他们在作展时各种支援，就会决定个人能否有强大的执行效率。

这就像杨三角理论中三个核心观点：

能不能做：来自管理信任与开放的态度

可不可做：关乎组织制度能否支持

会不会做：来自学习发展的驱动

以信任为基础，当每个观点的满足时，才能释放团队里每个人的「自我驱动」的可能性。

反过来讲，当组织是以「管理驱动」时，你给在多的资源都有可能是一种浪费。例如，我们帮每位伙伴提供相关的课程，协助他们拥有足够的知识与技能来满足职业发展。但这种以管理驱动的方式，反而遏制了人们的「主动性」与「成就感」。

因为你已经帮人们都安排设计好，反而让人丧失「这是我的应该做的责任」。这也就从「自我负责」的观点来看，如何让员工有责任感，认为这些是自己要负责的事情时，这种自我学习的动力，才能真正发挥学习的转换率。

所以我们只能帮助「自己想成功的人」，因为他们会主动报名学习资源，这些人才才能帮助你成功，这就是自我驱动的源头。

另一方面，「好玩」元素在此的作用，就是协助人们看到「即时反馈」的成果，让这些自主学习者，可以明确的了解现在的学习状况，与个人想要的终点还有哪些需要学习。

03持续增长的秘诀：「拆分团队」，开展效率的必然发展

人类在整个社会关系中，你能够与他人维持紧密关系的上限数量，只有「150人」，这个150定律，也被称为邓巴数。

通常在创业团队中，这些问题会因为团队间的信任感，也就没有太多的成本消耗。但是当组织过于庞大时，官僚现象必然会产生，以至于执行效率的降低，通在大组织在面对这种问题时，最简单的方式就是「拆分」把组织不断拆解成到最小的单位，

就像军队里的把作战单位分成十夫长、百夫场，如同班长带领几十个人，连长带领好几班。其中一些案例也展现在企业经营上，从稻盛和夫提出阿米巴，或是韩都衣舍的三人是组织，都不断强调小团队的运作为主的经营方向。

这种拆分组织观点，就是把一整团人，拆分成一个又一个的小团体，就像韩都衣舍由三个人组成一家服饰品牌，一人负责采购、一个负责企画行销、一个负责服饰设计。通过组织资源来提供给这些小团体资源。

各功能单位将不再局限于原本的需求，而是在面对外部环境不断变化下，通过「功能性」来做为团队的发展。把各功能能够顺时拆分，集结组成另一批新团队。

04自我驱动+自我约束=自控力展现

这之间就结合「团队自由组建」、「各团队间的排名」、「自主资源掌控」等层面，让自主、竞争与效能绑定在小团队里，成为各团队为各自业绩、资源来做掌控。

所以在00后的招选中，我们就能针对这些方向的问题来做开展，就好比问对方「你有在游戏中创建公会吗？或是会长？」等问题，通过回答进一步针对各种情境进一步提问，这些情境下对方以什么样的观点来解决。

但这之间可能出现团队内部的恶性竞争，为了解决这个问题，就必须回到最初所提到「理想」的存在。换言之，愿景、使命，就是让一群人不散摊的凝聚动力，价值观则是衡量人是否契合。

如果说自我驱动是来自「赋能」，还需要培养人们的「自我约束」，最关键的心法是「设定一定的道德底线」这条线是我们在自我赋能下，每个人在选择时「价值观」的衡量。

05梦想，是自我驱动的最初动力

通过这些方向来，不只是强化个人的「自主性」与「成就感」更是在横向关系上，创造人与人之间的信任感，以此来满足心理安全感。让人们在工作上不是一个人在努力，而是一群人拥有各自的梦想，来为共同的理想努力。

每个人都应带着各自个梦想而来，这梦想是关乎自己，最渴望的需求。如果个人没有太清晰的梦想，即便像，赚钱获取足够的生活费，学习这阶段的技能都可以是个人的梦想。

更重要的是，对于组织者的角度来看，我们如何创造这样的环境让每个人在共同的理想下，实现自己的梦想。

这才是愿景能否成功的关键，因为在这个愿景下，每个人都可以看到自己未来的模样。

对于团队领导者来说，这理想就又会因为组织的拆解细分，呈现在各自部门与团队间的梦想，以此来驱动每个人的「自我驱动力」。