前一阵，我带领了一场充满迷思和不解的工作坊。
这是一场组织内部的工作坊，发起人是该部门的负责人。在他提出希望为团队安排一场关于目标共识和团队融合的工作坊时，我们进行了两次访谈。跟随着我的一些问题清单，他提到了团队现状、团队目标和自己的期待。但当我询问到工作坊目标和希望的产出是什么时，发起人只有一个非常模糊的方向，并没有形成特别明确的目标和产出。在这个模糊的表达里，他只是重复，“希望会议结束后，团队能对部门的工作目标和战略有清晰的了解。我们能形成一套行动方案，确保项目执行，团队也能改变心态，在工作时更积极主动……”
我们在这里讨论了很久，最后形成了看似明确的PMO和流程安排。然而，在工作坊过程中，我还是遇到了相当大的挑战——最直接的挑战在于团队整体的阻抗。说实话，这是我完全没有预料到的。
在复盘的过程里，反复被问到“这次工作坊的目标和产出是什么？”我隐约觉得这些迷思和不解，与发起人访谈还不够深入有关。刚好看到伍老师《如何与发起人合作？》系列，也引发了新的思考。假如再来一遍，我会怎么做？
思考一：关注“引导的目标和结果究竟是什么？是谁想要的？” 这是评估一个工作坊是否成功的关键。
通常来说，在实际情境中，有许多项目的发起，源自于发起人的某种期待。他们希望通过某种活动（工作坊），让参与者更加清晰地认知现状，识别问题，能够针对未来的行动达成一定的共识。
在与发起人的两次交谈中，我能感受到发起人对于本次工作坊的期待很多，既包含和事相关的目标，又包含和人相关的目标，但两者搅在一起确实很难区分，也很难定义衡量的产出。我好奇地问了他几个问题。“是什么原因让你希望团队能有这样的目标和产出？”、“这些情况具有普遍性吗？还是仅仅在特定场景或特定人群里发生？”、“你采取过哪些措施去干预？情况如何？”
这几个问题确实让发起人有了进一步的思考，他很快明确，工作目标和战略的了解已经在内部会议上完成沟通达成共识，无需作为工作坊的目标，关键是希望团队在合作和文化层面发生一些变化。但当我问到他，主要是哪些变化时，他又说不清楚了。
复盘的时候，我意识到尽管我们进行了两轮访谈，看似收到了一个PMO，但可能发起人自己都没有想明白自己要的是什么。所以当时，如果能再多问几个关于衡量产出的问题，“如何界定成功的标准？”、“团队期待的成果包括什么？”甚至，挑战一下他，“结束时，我们怎么认定这个工作坊是成功的呢？具体的衡量标准有哪些？会议结束后的状态和过去相比，有什么不一样？”可能会好一些。
思考二：是否及时叫停一场目标不清晰的工作坊？
借由思考一，我意识到这可能是一场目标尚不清晰的工作坊，那它是否还有进行下去的必要呢？
从访谈可以感受到，发起人期待在一个工作坊里需要解决多个需求。尽管我对仅靠一次工作坊来解决这些问题并不乐观，但我并也没有及时干预。或者说，因为没有继续问及思考一里关于衡量产出的问题，我没有“在需求超过引导工作坊可以承载的范围时，也要尽力去帮助发起人理解，仅仅一次工作坊带来彻底解决某个问题的困难度，从而对PMO有合理的设定和预期。”
我只是表达了对他所表达的期待中，我认为没把握的部分，却没有进行再次访谈和回顾，来确定是否有更精准的PMO。我想，最好的方式应该是如实告诉他，目前未必是一个合适的时机，或者他需要再次明确必要性。适时地再问一句，“为什么要发起这个工作坊？”、“如果不做工作坊，又会变成怎样？有没有其它的方法？”
思考三：团队是怎么考虑的？这是我忽略掉的一个很重要的问题，它和思考一密切相关。
工作坊中，团队的整体阻抗让我惊讶，也让我反思——在发起人的期待背后，团队的期待是什么？他们对于这个会议有什么预期？
虽然我也询问过发起人，关于团队的准备度、认知度和工作风格等方面。但是，从现状来看，发起人的观点可以代表团队现状吗？我没有去做核实。如果再来一遍，我会考虑在发起人访谈之外，再做一次团队的焦点小组访谈，将收集到的更全面的信息一并反馈（这里需要参考伍老师《如何与发起人合作？（二） 》）。也许，我们的PMO会更加清晰，甚至发生改变。
促使我有这一层思考的，是在工作坊制定行动计划的环节，我不仅听到了团队在心里的问号，还有“让老板去操心吧”的声音。我在想，即使不是工作坊，在日常工作中，想要调动人们的积极性，最重要的还是让他们能自己安排工作计划。如果他们只能遵守命令而不是自由发声，那么他们在工作中也将不会有很强的责任心。缺乏责任感导致人们表现不佳，继而导致他们更加不喜欢自己的工作——但这恰恰是发起人在访谈之处，跟我提到的团队动力不足的一个表现。
因此，这给了我一个警示：对需求进行探讨PMO，仅有发起人谈话可能是不完整的，需要考虑参与者团队的意见。
思考四：在工作坊里评估参与者，还有更好的做法吗？
在第二次访谈时，发起人提出过一个要求：团队中有几位比较重要的员工意见领袖，他们在不同场合的行为表现有很大差异，他希望能在这次工作坊里对这几位成员做出进一步的评估，以方便日后安排他们的项目角色。
当时我直接拒绝了这个要求。因为，假如引导师担任评估人，“将面临角色冲突，因为评估团队成员的表现会破坏改成员对你的信任。引导师不会利用他在引导之中获得信息来影响引导之外做出的事关某个团队成员的决策，除非得到团队的许可。”当然，我没有办法用这么专业艰涩的原则来回应他，只是告诉他，对于这个请求，我确实有很多不方便和利益冲突。但发起人依然强烈要求，我提供给他的选择是，工作坊会设计一些环节，让这几位意见领袖可以发挥，但可以考虑让HRBP作为观察员来实行评估。
思考五：发起人不在场的管理
这场工作坊的另一个迷思，就是关于发起人的突然不在场。
考虑到一个环节的开放度，我们曾在访谈时约定了发起人在工作坊的哪些环节出现或者不出现——例如团队进行优劣势探讨时，可以离场，但要求在分享团队故事和厘清行动计划的环节时在场。但到了现场，当我看到他在开场阐述PMO之后就突然离场，实在非常尴尬。我当时有些懵，尽管可以理解发起人的工作繁忙，临时被叫走也情有可原，但有没有更好的预防措施呢？
我能想到的是，在访谈环节里，对本次工作坊的重要环节和事项委托进行提前应对，询问发起人是否需要委托他人代为在现场？以及具体可以委托的事项是什么？还有哪些是必须由发起人亲自来做的？
我认为这是属于发起人管理中非常严肃的环节，需要在工作坊前期的访谈中做明确的规定和预案处理——发起人对此的关注度，从另一个侧面反映了他对于本次工作坊目标和产出的重视度。
思考六：是否可以在工作坊里，进行知识的输入？
访谈时，发起人提出希望在工作坊里有一些知识输入，而不是只有对话和讨论——这让我有一些为难。我回忆了自己当时的情绪，可能未必那么开放平和地看待他的需求，所以没有明确说行或者不行。
后来，我按照自己的理解做了一些调整。假如是一个基础型导工作坊，那引导师不允许有额外的知识（内容）输入。但假如该知识（内容）是为流程服务的，例如我们使用了一个模型来帮助团队探索个体与环境的敏锐度，而这个模型还可以被沿用到以后的工作环境，那么在发展型引导工作坊里，这个模型就可以视作是一个知识（内容）的输入。但我不知道这样的做法是否可行。
综上，唯有耍真枪真刀，才更能体会到，引导中没有什么是容易的。