成为数据驱动型组织难在何处
对于致力于数据战略的组织来说，最大的挑战可能根本就与技术无关。文化变革是最关键的因素。
企业可采用的措施
以不同的方式思考。数据领导者认识到，成为数据驱动组织需要不同的思维方式。组织必须做好准备，鼓励不同的思考方式。
失败快，学习更快。有人说，失败是创新的基础。企业要为更快的迭代学习做好准备——失败快，学习更快——只有这样才能先于竞争对手获得洞察力和知识。
着眼长远。法国作家伏尔泰邮局名言：“完美是优秀的敌人。”因为完美是几乎不可能实现。数据驱动型企业认识到成功需要通过不断迭代实现，厚积薄发。
字节跳动何以成为全球最有价值初创公司
字节跳动持续成功的秘诀何在？我们认为其中一个重要的驱动因素是基于共享服务平台（SSP）的创新战略。
专业团队
字节跳动对共享服务平台的运营与大多数公司所有不同。其产品团队或部门不能控制他们自己的运营资源。相反，许多通用的业务、技术和运营职能都被集中并植入相应的团队。因为共享服务平台集中了如此多功能，实际的产品团队才能小而专，特别是在产品探索阶段。
共享服务平台战略
依靠共享服务平台，字节跳动制定了独特的创新和增长战略。这些战略有五个主要特点：
广泛探索。
快速迭代。
选择性聚焦。
跨部门功能利用最大化。
平台服务产品化。
机构驱动因素
引入机构驱动因素，帮助字节跳动克服了不利于合作的本位主义思维。最重要的莫过于一下三种机构驱动因素：
目标和关键成果（OKR）系统。受谷歌启发，字节跳动的战略和运营是由一个透明的双月OKR系统驱动，该系统会自上而下地统筹共享服务平台和产品团队的优先事项和行动。所有人都可以看到其他人的OKR，包括首席执行官的OKR。OKR通常涉及多个团队，而非单个团队的成绩，同时OKR的完成情况会被计入员工在字节跳动的绩效。
明晰的扁平化层级结构。为促进共享、协作，字节跳动采用了360度的绩效评估系统。此外，与其他大多数中国公司不同的是，该公司取消了职务头衔，并有意将其组织层级简化为少数几个层次，以便员工能够专注于自己的职责，而不是担心自己的职级。导师制在组织中也很普遍。
数据驱动型文化。创始人张一鸣认为公司最基本的竞争优势是数据驱动型组织文化。
数据驱动型企业认识到成功需要通过不断迭代实现，厚积薄发。
评估企业韧性
构成韧性的要素
企业要在不确定性中繁荣发展，必须有财务、产品组合及组织上的韧性。
打造韧性的新战略
财务、产品组合以及组织方面的力量很重要，但更大的机遇在于为公司打造长期广泛的危机抵御能力，这样做有利于各方利益相关者——不只是股东。
现在和未来最强大的组织想要繁荣发展，靠的是给予多于索取。这类公司寻求的是通过运营、价值链、产品、服务及影响力，改善能接触到的每一个人的生活。
组织有清晰的宗旨，有能够互益的稳固关系，且建立了信赖，就能在迫切需要更深入的力量来源时如愿以偿。
宗旨。企业知道自身为何而存在，且始终如一地践行，在危机中就会更加坚韧灵活。
信任。保持透明可以确保一致，催生信赖。企业领导者不能回避尖锐的问题和压力，而是应当接受并利用压力打造更强大的组织。
利益相关者。
管好极化团队 —— 如何鼓励积极地辩论并促进信任
管理观点不同的人群，是当前所有组织领导者面临的一大难题。
关于冲突的误区
误区一：别人不同意我们的意见，是因为他们掌握的信息不足或愚蠢。碰到不同意见时，我们通常会下意识地认为自己知道真相，对方则相反。但事实上每个人都倾向于关注支持自己观点的事实，无视或不重视其他事实。人的大脑难以处理矛盾的信息，却容易连接熟悉的观点。这并不是因为没有安全感，也不是因为自身受到威胁，只是由于我们处理能力的局限。我们更容易发现和记住支持自己原有观念的证据，这些内容“符合”我们的认知。分歧双方掌握的信息或许相当，但信息内容不同。随着时间推移，人生经历不同的人持有的观点会越来越疏远，最终各自居于完全不同的精神现实中。人们更加坚定地认为自己的观点建立与不容置疑的证据、严密的逻辑和不言自明的真理之上，更加难以了解对方观点的证据。结果，原本可能成为新想法和生产力来源的分歧进场导致冲突，因为人们将分歧归因于另一方未能看到那些对自己来说显而易见的事实。
误区二：分歧会激起人的防卫心理。考察人们在与自己强烈反对的人交谈时的情绪，发现普遍存在较高程度的愤怒、烦躁和厌恶。而当对方拒绝接受自己的观点时，人们会认为这是因为对方承认错误会自尊心造成太大的伤害，或者对世界观造成太大的威胁。这样的看法让我们有优越感，让我们有借口回避试着理解对方这一辛苦之事，还会导致非理性思维。
误区三：分歧是不好的。大多数人认为冲突是负面的，并且竭力避免冲突。然而许多研究的结果恰恰相反：分歧如若管理得当，得到的成果比回避冲突更好。分歧会激发更好的想法，促进创新，帮助企业获得竞争优势。这里的关键词是“管理得当”。
由于这些误区，领导者倾向于回避分歧，或寻求妥协以消除分歧，员工也会效仿。但如果重要问题上的分歧未能妥善处理，问题就会恶化，有效沟通就会收到抑制，重要的观点被压制。要建立真正的合作，领导者必须赋权员工，有效地处理对立观点。为达到这个目标，我们提提供四种高级策略和一系列实际的步骤。
化解对异见的恐惧
要理解，分歧可能没有你想的那么让人不快。研究这发现，人们总是高估自己的消极反应。领导者理解了这一点，可以指导员工与持相反意见的人开展建设性谈话。......他们被要求倾听另一方的想法，不能质疑或提问。讨论关注的是理解而非说服，因此避免了说服失败时往往会产生的高度挫败感和愤怒。参与者了解到，与自己意见不同的另一方通常有合理的理由，而且与对方沟通不一定会产生极端的负面感受。
寻找共同点。人们通常会高估不同意见的比例，然后吃惊地发现原来同意部分有这么多。在高管培训班我们发现，指导领导者寻找观点相反者与自己观点相同的部分，会让他们更愿意与这些人交流信息。这样的交流过程称不上愉快，但会让他们了解更多，而且常常惊讶于对方立场背后的缜密逻辑和值得敬佩的价值观。
让分歧对任务，而非个人。“没有争论就没有学习，要真正接受观点的差异和分歧，才能做出更好的决定，因为争论的过程是对想法的挑战和压力测试。但要保持效率，冲突必须是针对工作的，而不是针对个人的。”一项纵向研究发现，高效团队中的个人冲突水平相对较低，关于工作方法的分歧水平则较高。
指导人们接受不同意见
碰到与自己想法相悖的观点，一些人可以保持开放的心态，展示出对向左观点的接纳能力（要测试自己的接纳能力，请访问receptiveness.net）。善于接纳的人更擅长听取双方的论点，深入思考并公正地评估。因此他们能够建立意识形态不同的友谊和职业社交网络。培养善于接受的开放心态需要练习，可以参考以下策略。
有意识地考虑观点相反的信息。社会心理学的经典研究表明，要求人们更客观地评估相反的观点是没有用的：人们觉得自己已经很客观了。效果更好的是建议他们仔细思考其他人之所以持相反观点的原因。我们可以认真倾听另一方的观点，彻底理解对方，同时依然相信自己是对的。接纳的目的是更深入的洞察、相互尊重，以及合作的意愿。
运用去“倾听三角。解决冲突的专业人士会运用这种起源于主动倾听的方法，帮助人们克服认为自己比对方聪明的想法。这种方法包含三个简单的步骤：询问对方的观点，倾听对方的回答，用自己的话复述一遍、确定理解正确。重复这三个步骤，提出相同或相似的问题。人们听过对一个问题的回答之后通常就会觉得自己理解了对方，而重复提出相同或相似的问题，可以发现新的信息，揭示对方观点背后的逻辑。
关注学习。虽然人们碰到分歧时一般是希望说服对方，但我们的研究表明，抱着学习的目的处理分歧，并相信对方也抱有相同的目的，效果会更好。把重点放在学习上，我们就不会擅自判断，能够以更加开放的心态理解对方的经历和观点。
谨慎措辞
可以通过确认对方观点和谦逊、积极地给出自己的观点，发出愿意以开放和接纳的态度倾听的信号。我们编写了自然语言处理算法，识别被认为在分歧中能够接受另一方意见的人使用的词语，得出了这个结论。
建立鼓励包容的文化
让女性发挥长处。女性通常会在对话中自然地表现出接纳性。如果可行，让女性主持关于争议性话题的讨论。
在开始时确立接纳性的基调。从一开始就定下接纳的基调，可以为其他对话种下接纳的种子。开头就带着火药味，会引发恶性循环。
以身作则。领导者如果希望其他员工共享自己的态度和目标，最好表现出理性的谦逊、使用接纳性的语言，不要坚持旧有的对抗性做法。
机器人需要我们胜于我们需要它们
在我们的人工智能未来，人——而非他们部署的算法——将是多数企业成功的原因。
核心观点
现状：创新型企业已经扩大了对云计算和人工智能等关键数字技术的投资，其创收的速度是落伍者的两倍。
解释：越来越以人为本的人工智能方法正在帮助最具前瞻性的企业，创造无缝人机融合和敏捷的适应性。
建议：希望顺应潮流的企业可以使用IDEAS框架：他们应该关注技术范畴的五个要素——智能、数据、专业知识、架构和战略，并设法将它们整合起来，成为强大的创新引擎。
新的以人为本的AI方法正在改变人们对创新的基本构建的设想。我们的IDEAS框架要求关注新兴技术领域的五个要素：智能（intelligence）、数据（data）、专业知识（expertise）、架构（architecture）和战略（strategy）。
智能：让AI多一点人类特征，少一点人工造作
人类智能和人工智能是互补的。AI驱动的任何机器都无法像哪怕最年幼的人类那样轻松、高效地学习、理解和联系语境。相反，AI能够做许多人类（尽管被赋予了天生的智力）发现不可能做好或难以做好的事情。最重要的是，AI已经使人类和机器能够高效地合作。与自动化的末日论者相反，这种合作正在创造一系列新的、高价值的工作。在Obeta（一家德国电子产品批发商，其仓库由奥地利仓储物流公司Knapp经营），人类员工正在教新一代的机器人拣货员如何处理不同大小的和质地的物品。它们还配备了Covariant公司的AI软件。
数据：管理信息，而不仅仅是积累信息
麦当劳通过与Uber Eats建立全球合作伙伴关系，迅速制定了一个在线配送解决方案。为了掌握利用大数据和小数据来产生AI价值，企业必须首先打下坚实的数据基础。三种能力是关键：现代数据工程、AI辅助的数据管理和数据民主化。
现代数据工程。在一个强大的、基于云的基础上，数据来自多个内部和外部来源。它被拼接成精心策划、可重复使用的数据集，可用于各种分析目的。
AI辅助的数据管理。基于云的AI工具提供高级功能和扩展性，可在引入云时，对云中收集的数据自动进行清理、分类和保护，从而支持更好的数据质量、准确性及道德处理。
数据民主化。一个现代的数据基础可以让更多的数据被更多的人掌握。
专业知识：释放员工的才能
对易集来说，按风格对商品进行分类特别具有挑战性。易集的推销专家更好地教AI学习主观的风格概念。为了从系统和知识员工那里都获得最大的价值，企业必须重新设想非专家以及专家与机器互动的方式。你可以先让你的领域专家了解AI的实用知识，这样他们就可以有效地将他们的专业知识转移到公司的流程和技术上。
架构：构建适应性强、有生机的系统
今天出现的快速转变和新技术的突然涌入，将IT架构推到了前沿和中心位置。领先企业广泛采用了各种新兴信息技术，并将它们组合成我们所说的有生机的系统，因为它们没有边界，适应性强，而且以人为本。L.L.Bean是一家拥有110年历史的零售商，该零售商将关键任务的应用程序与传统的IT系统分离，并将它们置于谷歌云中。IT团队现在可以整合来自多个系统过的数据，更高效地处理网站峰值负载，并更快地提供新的客户功能。
战略：我们现在全都是科技企业
二十多年来，世界上最大的没有实体店的网上杂货零售商Ocado一直在人工智能、机器学习、机器人、云技术、IoT、仿真和建模领域开发世界上最先进的一些能力。2015年，它创建了Ocado Smart Platform，它集端到端电子商务履行、物流和蜂拥技术于一体，世界各地的其他零售商可以用它来管理自己的在线杂货业务。该平台使他们能够在自己所在地区盈利性地、缩放自如地复制Ocado的模式。
你不必成为万能经理人 —— 现在是为工作新世界重塑他们角色的时候了
经理的传统角色是在工业时代的等级制度工作场所中演变而来的，但在我们这个流动的、更加扁平的后工业时代，这个角色开始显得过时了。讽刺的是，我们实际上比以往任何时候都更需要卓越的人事领导。俗话说得好，人们因公司而入职，因经理而离职。
四波最典型的商业运动
第一波是流程再造，开始于1990年左右，一直持续到21世纪初。其重点是消除官僚主义及提高运营效率。在咨询公司的帮助下，企业对其流程加以全球化和外包，对其等级制度加以扁平化，并在许多情况下让他们剩余的经理充任“队员教练”的角色，这要求他们承担职工的任务。他们现在有更广泛的责任和明显更大的团队需要监管，而且人们还希望他们亲自投身项目和客户。
下一波创新，数字化。在2010年左右到来。令人欣喜的是，它让获取欣喜和人员的途径变得民主化，但在此过程中也破坏了传统的管理权力来源。首席执行官及其他高级领导现在可以直接与全体员工沟通，分享战略、优先事项和重要的更新，并对关注的问题作出回应。经理们不再是信息回路的必要部分，他们开始感到失去了权力、控制和地位。
接下来是敏捷运动及其流程变革，企业在2010年代中期开始采纳，其目的是通过利用整个组织的内部市场，将技能与工作匹配，并根据需要快速组建项目团队，从而缩短时间，加速创新。结果，经理们开始与下属失去联系，现在他们的大部分时间是在临时指派给项目经理的轮流监督下度过的。
最后，第四波浪潮在2020年随着疫情而来，企业和员工被迫接受弹性工作制。这是一个分水岭。它极大地改变了工作的方式和地点。员工开始意识到，他们可以发掘更大范围的工作选择，远远超出了他们离家的通勤距离。这些变化让人解脱，但却给经理们带来了更大的负担——他们现在还被期望培养共情关系，使他们能够吸引和留住他们管理的员工。
这些创新浪潮从三个方面改变了经理的角色：权利、技能和结构。在权利转移中，经理必须考虑的是让团队成功，而不是让他们为自己服务。在技能转变中，人们希望他们指导业绩，而不是监督任务；在结构转变中，他们必须在更多变的环境中进行领导。
新的管理模式
大规模培养新技能。......高管团队决定吧重点放在指导上。事实上，指导在我们前面描述的三个转变中全都发挥了关键作用：经理们在进行指导时，从吩咐转向支持和引导，从而实现权力转变；从监督工作转向基于持续反馈，从而实现技能转变；以动态、持续的方式而非静态、间歇的方式与员工接触，从而实现结构转变。
重塑流程和系统。公司将建立一种为创新和速度而进行优化的文化。这意味着要做三件事：通过对经理工作的数字化改造，他们能腾出手来承担更多的责任；培训他们，令其掌握新技能；通过一个指标驱动的业绩发展系统让他们肩负起责任。他们最重要的目标是员工参与。一个重大的转变是刻意从业绩管理转变为业绩发展。
反馈是其核心。团队成员会被问及他们的经理是否营造了一个鼓励坦诚沟通的环境。作为经理，你的持续服务于员工的持续成长和参与紧密相连。我们是来支持你重新思考传统的做法、态度和习惯，并采用更适合新工作方式和数字化工作场所的做法、态度和习惯。
分拆经理的角色。
在今天的工作世界里，因数字化的推动，我们优先考虑敏捷性、创新性、响应性、速度和人际关系的价值。所有这些都需要我们所讨论的新管理方法：一种牵涉权力、技能和结构转变的方法。
塑造卓越应变的活力型组织
具备短期应变与长期发展能力
我们将活力型组织定义为：一个能够做出改变、不断发展、逐渐进化的组织；一个能够应对不确定性，同时保持运转、巩固竞争优势、实现长期增长的组织。
这意味着企业需要建立两个层面的能力，一个是短期应变能力，这种能力能够帮助企业抵御未曾感知和预料到的风险因素，并且在保护企业自身业务的同时，识别并快速抓住机遇，从而进入到一个新的价值增长通道。第二是，保障中长期发展进化的能力，其中包含长期的企业宗旨与愿景，以及企业在长期发展中，挖掘机遇、与时俱进的能力。
六维度构建活力型组织
活力型组织核心包括六个维度：企业宗旨、战略和文化，领导力和人才，资金和投资组合，流程和组织形态，生态体系和资源，科技和数据应用。
企业宗旨、战略和文化。其内涵是一套全员认可、持续演进的企业宗旨、战略和文化，并能够根据企业战略重点的变化，快速调整资源配置。企业宗旨、战略和文化帮助企业在保留固有根基的同时，推陈出新，把握时代机遇，实现更高目标，确保企业所有行动均在统一基本原则框架下实施。《福布斯》研究，2007~2019年，强企业宗旨驱动型品牌的品牌价值增长了175%，一般企业宗旨驱动型品牌的品牌价值增长了86%，而弱企业宗旨驱动型品牌的品牌价值仅增长了70%。
领导力和人才。其内涵是鼓舞人心的领导层，合理授权的工作团队，以任务目标和能力匹配为导向的工作部署机制。领导力和人才为组织运转提供方向指引，保持对外部机遇、创意和创新的敏感性，有助于强化组织能力、树立变革决心、并保障企业的灵活性。
资金和投资组合。其内涵是充裕的短期现金流动性和缓冲空间、均衡且着眼长期发展的投资组合、快速的财务资源调配能力。资金和投资组合确保组织不管是在机遇期，抑或是危机期，均能采取行动，在现金流遭受危机时，能够留有资金缓冲带，使得工资可以进行新的投资，从而扩大业务版图。
流程和组织形态。其内涵是强大的跨业务单元的中台和后台组织、项目制工作和灵活团队配置、快周期的流程，特别是高效透明的决策流程。资金和投资组合确保组织结构和流程的灵活性，例如在涉及资源配置和决策方面。
生态系统和资源。其内涵是一个完善的生态系统，使组织能够把握外部机遇、借助伙伴力量。生态体系和资源帮助组织感知甚至预测创新和变革趋势，获取资源和能力，从而在广泛的价值链和供应链资源基础上，构建新的价值主张。
科技和数据应用。其内涵是明确的数字化战略和目标，模块化、集成式的IT系统，对战略需求的响应，以及高效的数据和信息共享机制。科技和数据应用有利于推动企业运营优化，同时对企业增长，包括商业模式和产品创新，也发挥着重要作用，利用科技手段，可提升企业的商业敏感度，并帮助企业进行更科学的决策。
向活力型组织迈进的四个建议
1. 创造更多选择从而强化自己。
2. 不要沉迷于组织架构设计。
3. 在业务稳定与变革勇气之间做平衡。
4. 适当冗余。