1200分配到28个要素，不同级别人员评价要素不一样
研发对于知识技能因素要求比较高，占比40%
管理职能第一类因素要求比较高
销售第三类因素要求比较高
五大职系要素等级不一样，要好多人打。不能一个人打
专家张**
最少6个评委，因为去掉最高分和最低分，因为专家团是他上级主管或员工本人，做平滑处理
市场中位数
横坐标X=点数， 纵坐标Y=价格，点数增加，价格越高，为什么不是一个直线，直线很不科学，曲线才能不同点位数之间取个最佳的连线，从其中传过去
离散点位数是在没有规律的关系中找一条规律出来（X和Y没有关系，找一条关系出来建模型）
二元一次点位数是彼此之间有关系的，比如人员和生产量
选离散图，曲线，选择相应的数据，选择指数，公式，添加趋势线，设置格式，无线条，模型建立起来了
数据没有在一起是有偏差的，要把数据带进去重新计算
1、看R的平方值越大，这张散点图公式越合理
一般情况下R的平方大于95%，统计学上来说公式是好用的
2、显示公式
越往上离的越远，对数只有0.7不行淘汰
多项式是一元二次方程，100多点数大于200多点数，不选
幂次方也不行只有0.86
移动平均弯弯曲曲，不平滑
选来选取还是选指数
R平方一般大于0.8就能用了，大于0.95那就几乎可以完全用了。
典型岗位的选择，就是建立相关的模型，你们用自己公司的岗位，不要多，六个岗位，从低到高，打一次就知道了。六个岗位你们打一次就知道了。做起来一般我选20%左右
那还不简单，你将分位值从低到高排列，然后按照我这个建模，然后隐藏原的曲线，完事，出来了
比如25分位的十八个岗位薪酬，50分位的十八个，然后同时做出来曲线（折线图），然后做出趋势线，再隐藏折线图。出来了
e是常数 e=2.74
大多数人工资在450-800之间，三线城市850工资很高了
说明内部自己打出来的点数带进去的和外部调研的相比是偏少的
原因：分值偏少，调查的时候数据有偏差，问题不大，还会在下一模块还会在建，这只是50分位的情况，还会往上往下衍生
900-1100分放在一起，越往上分值跨度越大
1-2级对应G1 3-4对G2
330以及下是P1 420-310是P2,划分进去就可以了
专业人员依然适用，助理工程师、工程师、高级工程师相对应的分值是多少，代入进去就可以了，这就是2者之间相挂钩
稀缺性：不管怎么评估价格都偏高，价格不是由薪酬要素决定的，而是由市场供需决定的，2008年私应人才在广东才有，请来高于三倍还配了7个人，还有特殊福利，介绍女朋友，语言不通还陪她打游戏，每年节省300万成本，稀缺性人才你用常规方法是没有办法做评估的
核心价值：掌握公司核心技术和核心客户的，你用常规方式评估就会出现，她的价值所在所在远超于评估方式，这类人员流失会给公司带来很大损失
全面型：一个人干的活能顶几个人，不正规的企业做岗位价值评估做不了的原因
研发型企业也不能用常规性方式做评估，用市场挂钩法，随着中国企业不断发展岗位价值评估有局限性而且越来越大，很多老板不太了解，觉的人力必须要通过体现岗位价值来做薪酬，这是个2难的事情。中国绝大多数还是6个模块的管理模式
1、我们在评估的时候极度容易把岗位和人评估起来，打分的时候经常听到某个人在里面怎么样，极度容易出现失真的情况，比如把老板喊进去，老板马上就做一个定性
2、某一个人掌握的知识比较全面，技术也比较高，但不代表这个岗位就需要那么高的技术和水平，而是从这个岗位客观的需求去出发，可能只需要这个人50%的水平就可以了，所以为什么我们需要去做岗位说明书的原因就是我们在评估的时候一定要去看岗位说明书
1、如果岗位说明书做不好，就不要做岗位价值评估，反而容易下不了台
2、定岗位价值评估时候，要对标准做培训
3、去掉最高最低分，做平滑处理
4、做这种事情要集中性打分
不做价值评估能做薪酬体系，但是回答不了老板的问题，可以通过策略绕过价值评估，下节课会讲
高层格局更大
对人不熟悉是最好的，不能商量一旦商量好了还不如老板自己打
自己打容易偏差，分组打更加客观，薪酬可以商讨做出来，一般6个岗位就能做出来评估模型