拨云见日：企业数字化转型实践与探索
月説小飞象交流会
一个人自身拥有越丰富，他对身外之物的需求也就越少，别人对他来说就越不重要。
内部交流│28期
拨云见日：企业数字化转型实践与探索
data analysis
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分享人：杨晓光
企业数字化转型已经成为当今数智以及商业领域的热门话题，因为这对企业的未来发展和竞争力至关重要。数字化转型意味着将传统业务模式和流程改造成更加现代化、数字化的形式，以提高企业效率、增加收益、提升客户满意度。
有数据统计结果显示，89%中小企业处于数字化转型探索阶段 ；8% 中小企业处于数字化转型的践行阶段 ；仅有 3% 中小企业处于数字化转型深度应用阶段。总体来看，我国中小企业绝大多数还处在探索阶段。有些想要实施数字化转型的企业因为自身限制，很难给出具体有效的转型方案，例如业务规划、投入资源、人才需求、管理架构等，明确的规划能够推动企业快速地切入数字化转型。没有针对性地对数据互通进行规划，很容易使得企业内部产生数据孤岛，造成数据集成难、数据共享难、数据应用难等问题。
所以，企业数字化的实施过程却存在着很多的不可预见性，每家企业的情况都不相同，所以不存在照搬某个企业实操的可能性。
杨晓光，东华软件（002065） 事业部高级副总裁 首席产品官CPO 数字化转型专家、宁波市智能制造专家委员会专家组成员、大湾区数字经济产业联盟数字化转型顾问；前美团酒店BG大交通社群运营负责人、连续创业者18年IT信息化研发管理经验 近10年全栈程序员经历、8年社群运营、社区团购互联网创业经验~
（杨晓光个人公众号）
那么，今天小飞象联合月説邀请了杨晓光老师，通过自身调研和实战的从业经历，从四个方面和大家一起探讨企业数字化转型实践与探索；
1、企业为什么要进行数字化转型以及案例解析2、数字化转型的框架
3、数字化转型方法和路径
4、数字化转型常见误区数据分析、数智化的学习，在于将别人的知识转化成自己的知识，食之化尽，举一反三。
为了更好的后面做好小飞象内部交流会，需要您帮忙做两件事情：第一，您想想这次为什么想参加这一期的交流会，以及希望在交流会中希望收获到什么？第二，在交流会结束后，请和我说一下您的收获和感受。（可以在公众号留言交流，小飞象内部交流会往期回顾）
做一个对世界充满好奇的人！在分享之前，我们可以先思考几个问题：
★你了解过数字化转型的框架吗？
★从企业的角度，数字化转型常见误区有哪些
★数字化转型方法和路径有哪些？
......
这次分享将为大家扩展思维认知，希望能对从事数字化转型、数据分析的小伙伴们有所启发、来探讨数字化转型方法和路径经验分享。在分享的过程中，建议全程认真听，带着思考来听（去看），希望通过本次分享，来为大家了解数字化转型框架，为企业数字化升级做一些参考，并给做数据分析的人员提供一些思路，有任何问题都可以随时交流哦！
正式分享
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概述
数字经济成为未来竞争的主战场，近几年各类媒体充斥着对于数字经济、数字社会、数字化转型的各种各样的宣传。随着中美贸易战、“后国际金融危机”和“全球新冠疫情危机”经济复苏的新引擎，数字 经济成为大变局下的可持续发展新动能，推动场景商业价值转换。但是很多知边的朋友还在经常问我，到底什么是数字化转型？
现在市场面有一个比较通用的解释是这样的：
“数字化转型是一个产业、企业的经营者们在数字经济时代，将其经营领域内的价值创造（含用户体验提升、商业模式创新、业务增长、组织 / 流程效率提升、风险控制加强等）核心诉求，诉诸新一代网络化、数字化、智能化技术，从而提升其竞争力和实现业务成功的科学、系统化工程。”
我也曾经在一些场合给大家讲过这些，很多朋友听完这段解释后的反应是不明觉历或一脸懵逼。
数字化转型到底是什么，跟我有什么关系？
·“型”是目标和战略，需要往什么方向走的指引；
·“转”是战术和路径，是明确了“型”以后的实现和落地路径；
一.企业为什么要进行数字化转型
要说数字化转型，首先就要讲数字化，众所周知，我们人类的工业革命经历了蒸汽化、电气化、信息化时代，一转眼我们又到了数字化时代。
以下是我个人对几次工业革命的理解，迄今为止人类一共4次工业革命，不是每一次技术发展都能称之为工业革命。凡是能达到称之为革命的技术发展，都是解决了重大的问题。拿第二次工业革命来说，人类从蒸汽机时代迈入电气时代，与蒸汽机的机械能量相比，电能既可以有巨大的体量，也可以做到极为精细的程度。电能在精细程度、可控程度和便捷性上要远超蒸汽能量，即电气动力系统的“品质”明显地优于蒸汽动力系统。这直接引发了产品系统爆发式发展，即产品的功能和复杂度迅速增加。比如从简单而粗糙的大型机械步入了各类复杂而精细的大中小型电器。
几个技术时代变迁一直在解决人的局限性的问题，从解决人的力量不足到效率不足到算力不足的问题，这个过程是人类不断的被技术赋能的过程。
每次技术发展带来生产效率大规模的提升，数字化时代也是一样，加上近20年的信息化基础，数字化带来的效率和空间的提升所带来的效益从消费互联网近10年的发展已经很清楚地看到。
我想起来2002年，整整20年前，我刚刚做软件开发的工作，那个时候开始，一些连电脑都有没有单位开始上信息化系统。
难以想像的效率提升，让大家感觉到了信息化的好处。
信息化时代来临前，一切都在纸面上。
我记得当时一个企业的会计部门14个人，在我们上了会计后几年，只留下了2个人，只有用了原来七分之一的人，一样完成了甚至比从前还要多的工作量。
随着新型基础设施的完备和生产生活的变革，产业互联网也开始兴起，从前几代技术发展的的历史经验来看，如果跟不上就会面临被淘汰。
如果跟上了，带来的就是成倍的增长，一会我会讲到，一个民营企业如何通过数字化转型实现在人员不变的情况下产量翻倍的。
二.数字化转型的框架
好的方法是数字化转型的重要因素。
战略“五原则”与战术“3+1+1”框架。
根据我们前面谈的数字化转型的核心要素，建议不同行业要做好数字化转型的战略部署、战术落地和数字化驱动这三项科学、系统、长期的工程性工作。战略部署上，要秉承“业务导向、价值导向、用户导向、良性发展、适度超前”五原则，承接和拟定基于企业发展、业务战略的数字化转型战略。其中，业务和价值导向是一切数字化转型的根本出发点，所有偏离和违背这个中心思想的转型都会要失败。
从宏观的角度上来讲（行业内诸多不同领域有不同侧重点），金融业的数字化转型战略方向要不断提升用户体验、增强获客和运营、提升资金能力、加强风险控制能力等；制造业的数字化转型战略则聚焦在企业生产效率与产品品质提升、提升资源配置效率等；地产业的数字化转型战略聚焦存量时代精细化运营、需求端升级下的产品和服务提升、去杠杆政策下的现金管理能力和融资渠道提升等等，其他行业的在此就不再举例。
战术落地上，结合我在多个行业的经验，建议着重依据“3-1-1”的框架来进行。
·“3”是业务数字化、数字化基础设施、数字化文化和组织三大方面，其中业务数字化又包括营销、研发、生产、服务、供应链、风控、运营 7 大方向；
·两个“1”是指的数字化创新和数字化生态，各个行业的数字化转型落地工作均可以从该框架中挖掘。
譬如，银行、保险、证券、信托、消费金融等金融业可以根据实际业务诉求选择实施数字化营销、数字化风控、数字化运营、数字化供应链、金融科技数字化基础设施等来达成战略目标；制造业实施数字化研发、数字化生产、数字化供应链、智能制造数字化基础设施等；地产业选择实施数字化营销、数字化服务、数字化运营、智慧地产数字化基础设施等等，不一而同，而数字化创新和数字化生态则是普遍和共性需要的；数字化驱动这块，则主要是科学地驾驭运用包括人工智能、大数据、云计算、区块链、5G、IoT、移动互联、云原生等在内的新兴科技来保障转型的正常开展，这方面也是目前业界最关注的技术前沿，很多热词都在里面体现，也是众多行业、企业、从业人员追逐和关心的重点，但是我们通过前面对数字化转型的分析可以清醒地看到，数字化只不过是数字化转型的工具和技术，不是全部。
三.数字化转型方法和路径
数字化是一项系统工程，虽然各企业行业不同，业务模式不同，但从总体上来看还是有一套基本的方法和路径。既需要“大处着眼”的顶层战略规划，也需要“小步快跑、点状突破”的推进策略。
企业进行数字化转型首先要清楚企业自己的目标，清楚数字化转型能带哪些收益，以效益为目标，以规划为导向。即有要顶层规划，又要有落地方案。我们要进行数字化，但是不能迷失在数字化，我们要的是进行基于数字化的转型 ，而不是仅仅为了数字化，数字化是手段，转型才是目的。即要有宏观视角，又要有微观。
1.先医后药
数字化转型不同企业面临的情况不同，所处阶段不同，需要根据实际情况进行调研诊断。围绕自身企业发展愿景，梳理核心业务价值,企业的业务管理、生产管理流程，运营管理流程等各个环节存在哪些问题，企业经营和管理遇到了哪些瓶颈。组织和管理存在的问题，产品和服务的问题….，哪些地方提高生产和运营的智能化水平，这个需要数字化咨询顾问需要对行业经验，业务问题结合数字化方案进行综合的分析。
比如：企业人工最密集的业务是什么，业务或生产的瓶颈点是什么？
没有哪个数字化转型方案是万能良药，不同企业一定是对症下药。
2.先上后下
数字化转型是企业是一把手工程。为什么呢？
业务的数字化，需要把供应链，渠道，营销，销售，客户等这些环节全面数字化，需要各部协作做好互通，这决定了一家企业数字化转型的成败。企业的管理和业务是一家企业的全部，也就是说数字化转型关乎企业的全局，除了企业一把手没有人能够对公司的全局负责，数字化转型要成功，要推进，必须是“一把手工程”。
一把手能跳出业务决策，从更高的视角来看待企业发展和流程。这不仅不是技术部门解决不了的问题，任何一个部门负责人，都很难牵动全局的改革。而这个“困难”，和企业赋予他多高的职位、多大的名头，都没有关系。这个人，只能是一把手自己。只有一把手，能从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去重构新的业务流程。这个过程，势必会改变短期内的利益格局，只有一把手有这个决断力。在转型过程中，企业往往要重新设计规划价值，重新变更或重构业务流程，就一定会涉及到组织架构的配套调整。而每家企业的组织架构的特点、背景、衍化过程也不同。如果不能充分理解组织架构里的基因，就很难对症下药，做出合理的调整方案并落地。这一点上，只靠HR部门和外部咨询公司，都很困难。只有一把手亲自操刀。在数字化转型中出现组织架构的调整，变动，带来的阵痛，也必须只有一把手下决定，敢承担责任，这必须是一把手工程。
企业各部门在统一认知后，才能充分调动。
各业务单元如何在顶层的设计下进行数字化转型呢？可以以场景为核心，将主营业务根据不同的细分领域进行拆解形成细分领域下的场景数字化转型目标。依据细分领域下的场景数字化转型目标进行数字化转型的场景设计，按照场景“五步”设计法的方式进行整体设计。将制定的转型的总体架构和发展路径进行全局有效的协同形成数字化基础。
步骤一、按照场景价值发现法，通过各类调研发现企业场景现状与问题、将相关场景下 的业务需求进行需求分析。并针对各类需求制定对应的转型目标。
步骤二、将场景涉及的业务流程进行业务融合新型技术的创新设计，将对应的场景进行 技术改造和业务升级形成创新场景。
步骤三:通过场景生态构建以场景为核心的多维度、供需能力结合的场景生态供给侧与 需求侧的拉通，形成特色的生态解决能力提供场景服务。
步骤四:将场景设计建设成效及其未来的运营机制进行相关设计，通过场景运营建立场 景的长效培育机制，解决场景相关能力上线后的目标效果评估、目标场景的迭代等相关问题。形成场景能力的长效运营使场景节点目标更好的得到能力升级及产品迭代。
步骤五:将场景涉及的角色、组织、平台装备等一系列相关方进行组织变革、平台能力 中心建设设计。形成场景能力建设完成后的组织文化保障，更好的通过组织能力长效服务及 建设相关场景能力。
3.先软后硬
数字化的核心要素是数据，数据，能力有人的部分，有也技术的部分。
从前很多企业习惯硬件投资先行的发展模式，动不动就是先买一堆设备，但硬件投资一经确定后就很难动态适配和柔性调节，一旦规划有误就会造成大量浪费。而且，设备厂商基本上都是单点场景，解决单线问题，不会站在企业整体的角度考虑问题，数据没有打通的时候，越多的硬件投资可能造成越多的信息不流通和不匹配，形成更多的数据孤岛。
因此，基于已有的硬件基础设施通过软件打通数据，通过数据产生商业价值，先“由软及硬”、再“由硬及软”，是比较科学和合理的数字化建设模式。
首先实现数据体系上的“书同文，车同轨”。
4.先内后外
数字化是
5.小步快跑，数据先下后上
四. 数字化转型常见误区
1.数字化转型不是“上软件”
多老板还处在上软件的思维上，做软件发烧友，比如某企业老板因为看了一个软件公司对BI的天花乱坠的宣传，看到屏幕的上数据跳动,以及漂亮的饼图、柱状图等图表，就“迷恋“上了BI，准备要花大价格上这套软件，以为这样就能实现所谓的”决策智能、数据驱动“。
进行数字化，但是不能迷失在数字化，我们要进行数字化转型 ，而不是仅仅为了数字化。
一些企业虽然上了ERP，CRM, OA等信息化系统，但是使用率和使用效果还存在不少问题的，不少企业由于即使上了对于软件的使用
“上软件”的思维来搞数字化的后果就是数据孤岛，系统建设多了也顶多是个千岛湖。如何规划互联互通，需要有意识，有想法，如果连问题都不知道是什么，盲目上软件，未必会带来很好的效果，基于有企业出现基层工作线上线下重复的问题。
软件只是手段，如下几点目标要重点把握，所有的工作要围绕这个目标来实现。
挖掘数据中隐藏的问题，并将信息转化为洞察，高效驱动OT技术。
价值：可评估，可量化
能力：可沉淀，可复用
服务：端到端，可实现从数据、信息到知识再到控制的决策闭环。
2.很多企业现在的问题更多的是转型的问题，而非数字化的问题
数字化转型并非是简单的技术革新，它涉及企业经营理念的革新，以现在中国的数字基础设施来看，数字化对于企业说并非主要问题，如何转型才是主要问题。
转型要从企业的发展战略出发，围绕产品的管理服务的效率提升，作业流程的优化重构。
3.数字化转型所有企业要“数字化人才”吗？
中小型企业因成本原因，缺乏数字化人才。很难自身进行整体数字化规划，造成了对数字化“不知用、不敢用、不会用、用不起”等尴尬的现状。
真的要企业招聘这样的人才，这样的人才连大企业都有限，中小企业很难招聘也很难留住这样的人才，即使有在怎么使用上也成问题。
对于这样的问题，我更建议政府侧发挥优势，如同我在浙江的情况，收于政府出面组成数字化转专家组，对中小企业提供服务。
数字化转型即需要专业的数字化知识又依赖行业经验，这样咨询顾问的一般中小企业很难拿出这笔费用 ，浙江省宁波市的经验是可以借鉴的。
4.数字化转型有统一的成功范式
市面上的数字化转型的书籍、文章大多千篇一律，而且更多的是适合大型企业的方法，很少考虑大型企业与中小企业的差异。业务模式的差异，文化的差异，发展阶段的不同都是不同的，所以转型的内涵和路径也不是一样的。
大型企业普遍经营存续时间较长，规模庞大，技术、资金、人才等资源积累雄厚，且拥有相对完善的基础设施和成熟的商业模式、盈利模式等。因此，其数字化转型的侧重点是如何利用（新一代）信息技术，整合其现有技术和资源优势，在相对成熟的业务、产品、组织体系基础上，进一步打通人、财、物、产、供、销各环节，推动运营管控优化和业务创新转型，实现价值体系的优化、创新和重构；同时，大型企业需要做好示范引领，向外延伸，与产业链上下游的合作伙伴构建共生共赢的开放平台和生态系统，转型成为平台型、生态型组织，从而保持行业领先地位，发挥其在整个产业链中的“引领支撑”作用。
中小企业需要结合其所在行业规律和自身的商业模式特点，量力而行，从亟待解决的关键问题切入，循序渐进推进转型工作。根据相关统计结果显示，仅31%的中小企业业务能够覆盖设计、生产、物流、销售、服务等在内的产品全生命周期，大部分中小企业对于设计、物流、销售、客户服务等业务大多采用外包方式，而主要将资金和人才投入都聚焦在生产业务环节，专注于细分市场。因此，中小企业的数字化转型重点是加速核心业务环节的转型升级，实现降本增效，提高产品或服务质量，发挥其在整个产业链中的“协作配套”作用。
差异点 |
大企业 |
小企业 |
|
1 |
基础不同 |
信息化基础好，人才相对充足 |
基础弱，人才缺少 |
2 |
业务复杂程度不同 |
业务规模大，产业链条长，资产重 |
规模小，资产轻，业务灵活 |
3 |
业务重点不同 |
整合并利用其资源和技术优势 |
加速核心业务环节的转型升级， |
4 |
发展路径不同 |
转型成为平台型、生态型组织 |
实现降本增效，提高产品或服务质量 |
5 |
建设模式不同 |
自主定制化，将自身打造为平台型、生态型组织 |
依托产业（工业）互联网平台生态以及第三方服务平台 |
6 |
实施路径不同 |
规模化实施 |
集约化实施 |
7 |
组织推进难度不同 |
组织架构复杂，部门层级多，影响范围广 |
组织架构简单 |
数字化转型案例解析
1.中小企业转型案例
服务行业痛点分析 1.企业对数字化认知不足 大多数企业对数字化改造还停留在“购买软件”的思维定式上，企业数字化木质是对企业生产流程、管理模式、数据利用乃至 精益生产方式等基础经营逻辑的升级。如果数字化改造前期不做架构梳理，只把MES当成电子工票、 把ERP当成进销存.. 服装企业的数字化改造，将大概率陷入“打补丁”、“捆手脚”的死胡同。
2.数据孤岛问题严重
企业在尝试信息化工具过程中，选择不同厂家、不同架构、不同数据逻辑的产品，实施到最后，极易生成数据孤岛，硬件 服务商不提供数据接口、软件服务商“甩锅“等问题，造成各部门、各系统之间数据不互通，无法完成企业数据汇总分析并进 行经营决策参考。
3.缺乏软硬件-体数字化总包服务商
服装行的特殊原因，对吊挂系统、智能分拣系统等硬件输送需求大，ERP、MES等软件也是现有企业正在积极实施的方 向，但现有企业服务商中，硬件供应商软件能力有限、不主动开放数据接口，软件供应商大多没有硬件能力，与硬件对接 时过多考虑对接成本。行业中缺乏能够提供智能硬件、工业APP应用软件以及行业数据整合能力的综合解决方案服务商。
4.精益生产能力亟待提升
因为国内服装企业长期的代工角色以及中小企业发现过程中不重视精益生产的积累提升，造成现有服装企业厂区规划无 序、生产现场物料堆放混乱、质量管理体系不健全等问题严重影响了企业发展的道路。
5.数字化人才缺乏
中小型企业因成本原因，缺乏数字化人才。很难自身进行整体数字化规划，造成了对数字化“不知用、不敢用、不会用、用不起”等尴尬的现状。
6.缺少轻量级数字化改造标杆示范
不止一家企业在调研过程中提到”希望等某某工厂数字化改造完成后，自己照样改造”，因工厂规模、产品种类、销售方式等 的不同，中小企业很难通过大型企业的数字化智能工厂中学习改造经验。大部分中小企业需要与自身情况类似的成功案例 进行学习。企业对工业数字化改造的合同标的不明确，大部分企业对数字化改造涉及的模块、系统不了解，无法判定改造后的实际效 果，容易产生合同纠纷。
7.传统吊挂数据对接困难
古林镇乃至宁波市服装企业对吊挂接受度较高，吊挂覆盖率较大。但因技术原因，普遍存在吊挂数据对接问题， 如下: ①因现有服装吊挂控制系统没有统一-的标准协议， 行业内吊挂生产企业各自为政，同-家吊挂厂家由于时间、技术、这代 等原因，自身版本差异也会较大，数据对接困难。②部分吊挂生产厂家，吊挂控制技术落后，部分为单机版不能多线共享，部分吊挂控制采用RS485\CAN总线通讯方式， 控制技术落后。③企业如尝试进行缝前、缝中、缝后一体化方式进行吊挂铺设，会造成物理链路加长，命令下行时间时延严重，当流量高 峰时导致双衣架、掉衣架现像频出。④新型数字化服装企业，吊挂运行的逻辑已经脱离了传统的路线图概念，而是通过集中挂片、裁片暂存、集中缝制、半成 品暂存、集中后整、成品暂存、分色分码等联合调度，需要MES、控制系统综合运用。而行业中软硬件全控对接方案很 少，大部分吊挂企业实施软件都会面临综合运用不畅的问题。
总结
以上是本次分享的全部内容。企业如何实现在人力资源不增加的情况下通过数字化转型实现生产力翻倍的？经过我最近的在宁波对一些服装生产企业的调研，这些企业有不少地方是值得我们学习的，亲眼看到如何不增加人员不增加人员的工作时长却使产量翻一倍的案例，而且使用的人员仍然是原有人员，服装生产企业人员的素质相对我们这类企业是低的，生产线上基本上都是中学生学历的。
1.工具改进
引入自动化、智能化的生产线和生产管理系统；
尽量减少手工操作和人工操作；
把重复性工序操作用机器来完成；
所调研工厂最快用5个月就收回了设备和软件投入成本。
2.流程优化
不断改进优化工作流程和管理流程
把生产过程切分成不同的环节工序，相互独立相互牵制。
流程和工具深度融合，通过吊挂系统，看板管理使用生产流程的管理得到极大的促进
经验：
先找一条生产线班组进行推广，树立标杆案例，出了效果后，其它班组改造升级的积极性大为提高。
（杨老师个人公众号）
其实，数字化转型是充满困难和挑战的。国际上有研究机构认为，全球只有不到30%的数字化转型方案取得了成功。在我国，有专家甚至表示，中国40%进行数字化转型的企业只有9%成功，而且这个数据可能只低不高。企业首先应该要厘清自己的数字资产，明确战略规划、业务运营、IT架构、组织保障等工作情况。总之，企业数字化转型与实践一两句话无法说全面，这次分享仅提供分析的框架和思考的角度。我们最终的目的是要解决问题，就是发现问题，解决问题就是发现业务中的问题，然后并去解决。学贵在行，需要我们在以后的学习工作中不断地积累经验掌握工具，学以致用。能站在多方角度，发现问题，分析问题，解决问题，总结问题。
后期小飞象会继续为邀请各业的精英分享数据领域的内容。祝愿大家都能在自己所在的领域内，用数据思维，成就更好的自己，在可预见的未来，遇到更好的自己。谢谢大家！
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本次分享到此结束，再次感谢大家的收听，我们下期再会！
（本文由木兮整理，可能与演讲时略有遗漏，但整体思路精华都在）
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