跨越鸿沟-读书笔记

第一部分 发现鸿沟

1. 在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。在此之前，这两个市场之间的差别一直被人们忽视，但事实上，这个差别是如此的重要以至于我们能够理所当然地将其称之为鸿沟，而跨越这条鸿沟则必须成为任何一个长期高科技营销计划的重中之重。P5

第1章 高科技营销的幻象

1. 技术采用生命周期（technology adoption life cycle）是一个模型，可以用来衡量并了解消费者对一项新产品的接受程度。如果你的回答是“知道海枯石烂，我才会考虑购买新产品”，在这个模型中我们称之为“落后者”（laggard）。如果你回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明，并且公路上也有了足够的服务站时，我就会考虑购买”，那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者，在这个模型中被称之为“早期大众”。如果你说：“当大多数人都开始使用电动汽车，并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者，也就是“后期大众”（late majority）的一员。但是，如果你是第一个使用电动车的人，那你就可以被称为“创新者”（innovator）或者“早期采用者”（early adopter）。P8
2. 对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”（discontinuous innovations）。而与之相反的另一个术语，“连续性创新”（continuous innovations），则指的是产品的正常升级，这种创新并不需要我们改变当前的行为。例如，当佳洁士承诺能使你牙齿更洁白，这就是一个连续性创新。P9
3. 每个群体都代表一种独特的“心理描述”（psychographic）——这是心理学和人口统计学的一个结合，它使得这个群体对于营销活动做出的反应与其他群体具有显著的差别。了解每个群体的心里描述及其与其他群体的相互关系，是高科技营销的一个关键所在。P11
4. 创新者会非常积极地追随于各种新技术产品之后。有时，他们甚至会在正式的营销计划尚未出炉之前就已经下手购买新产品。这是因为科技是他们生活中的最大乐趣，而并不在意这些技术能够在他们的生活中提供什么样的功能。从本质上来讲，他们会着迷于任何根本性的技术改进，并且仅仅会为了探索新型产品的性能就决定购买。在任何一个市场中，创新者并不多见，但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐，这一点是非常关键的，因为当新产品投放市场时，他们的认同能顾为其他消费者带来购买信心。P11
5. 与创新者相同，早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买产品；但与创新者不同的是，早期采用者并不是技术专家。他们只是一个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势，并且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面相连系的群体。只要发现了某种新技术产品能够有效地满足他们的需要，早期采用者就会考虑是否做出购买策略。正是因为早期购买者在做出购买决策时并不会禁锢于公认的看法，而是更愿意尊重自己的直觉和想象，因此他们对于任何高科技市场的拓展发挥着至关重要的作用。P12
6. 早期大众与早期采用者在接受新技术的态度方面存在一些相同之处，然而，他们的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的。他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行，并且会成为过眼云烟，所以他们宁愿继续等待，并在自己购买之前，细心观察周围的人对新产品作何评价。换句话说，在拿出大把金钱进行购买之前，他们希望得到一些公众给出的参考意见。由于这一群体中的消费者数量时非常多的——几乎占据整个技术采用生命周期的1/3，所以说，赢得他们的认同，对于企业获得巨额利润和飞速发展是非常重要的。P12
7. 后期大众除具有早期大众的所有特点之外，二者之间还存在一个非常明显的不同之处：早期大众群体中的消费者满足于他们对待新技术产品，以及最终决定是否进行购买的能力，而后期大众群体中的消费者却并非如此。他们只会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买，并且即使等到那个时候，他们仍希望得到很多的支持，所以他们更有可能从一些知名的大型公司受众购买产品。与早期大众相同，对任何市场来说，后期大众这个群体也占据了总体购买人数的1/3。因此，如果一项新产品能哦故得到他们的喜爱，公司确实能够获得巨大的利润，因为随着产品的逐步成熟，边际利润率将呈现递减规律，但同时公司的销售成本也将逐渐降低，这样一来，公司的研发成本在最后将被全部摊销。P12
8. 落后者。无论基于哪些原因，是个人方面还是经济方面，这些消费者对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买。P12
9. 如果明天你的产品将不再流行，那么今天你一定要充分利用自己的优势。正是这样一种观点铸就了“机会之窗”（window of opportunity）这个想法。如果不幸错过了时机，我们就会被自己的竞争者所超越，从而痛失技术领导者地位为我们带来的独有优势，具体地说，这个优势就是从技术采用生命周期的中期到后期，企业可能会获得更高的边际利润率，而边际利润率恰恰就是高科技企业获得财富的主要源泉。P13
10. 第一个裂缝。P17
    高科技营销模型中存在的空隙也可以被称为“钟形曲线中的裂缝”。第一个裂缝存在于创新者和早期采用者之间， 当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时，这个裂缝就产生了。
11. 另外一个裂缝。P19
    位于早期大众和后期大众这两个消费者群体之间，其宽度与第一条裂缝相差无几。截至技术采用生命周期的这一点为止，市场已经发展得比较完善，新兴技术产品也已经逐渐被主流市场所接受。目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的过渡，而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力，能够较快地接受并娴熟地使用新产品。
12. 真正可怕的并不是我们在前面介绍的两个裂缝，即一个位于创新者和早期采用者之间，另一个位于早期大众和后期大众之间。不是的，真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。很显然，这是技术采用生命周期中最可怕最无情的一个过渡，并且由于这条鸿沟一般非常隐蔽，很难被企业发现，所以它也是最危险的。这条鸿沟难以被发现的原因就是，高科技企业分别在早期采用者和早期大众这两个消费者群体中拥有的顾客名单和订单规模非常相似。P20
13. 他们只能在没有任何参考基础和支持力量的市场中摸索前进，但不幸的是，这个市场却非常需要适当的参考基础和有效的支持力量。这确实是一条难以逾越的鸿沟，并且曾经有无数刚起步的企业一不留心就成为这条鸿沟中的牺牲者。P24

第2章 高科技营销的启示

1. 从高科技行业的角度出发，市场应当满足一下条件：P30
   • 拥有一组实际存在或者潜在的顾客。
   • 拥有一系列特定的产品或服务。
   • 市场中的顾客普遍都具有某些需求。
   • 在决定是否购买的时候，市场中的顾客需要相互参考。
2. 将“市场”分成几个独立的“市场细分”。在这里，市场细分还包括自我参考这一方面，这个概念与我们对市场的定义恰好相符。营销咨询室在向大众宣传自己对市场细分做出的研究时，他们其实仅仅是打破了市场中的自然屏障，将当前的销售量和未来预计的销售量加总在一起。P31
3. 早期市场。P32
   对于一项创新性的技术产品来说，它面临的第一顾客群体主要是由创新者和早期采用者构成的。在高科技行业中，创新者经常被称为“技术狂热者”（technology
   enthusiasts），或者“技术专家”（techies），而早期采用者则经常被称为“有远见者”（visionary）。正是后者，也就是有远见者，主宰着这个市场中大部分的购买决策，但是第一个认识到新产品具有巨大潜力的人则是技术狂热者。因此，高科技营销活动就要从这些技术专家入手。
4. 在商业领域，技术狂热者则非常乐于成为任何创新技术的守门人。他们不仅对这些新技术非常感兴趣，而且他们也是大家公认的最有能力对新技术进行早期评价的人。正是因为这样，他们才成了任何高科技营销计划的首要目标。P34
5. 早期采用者：有远见卓识的人。P36
   有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来，他们也能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目，而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是高科技产品的早期采用者。通常情况下他们手中的预算可以高达几百方美元，对于高科技企业来说，这确实是一个非常重要的潜在风险资本来源。
6. 早期市场中的动力学。P42
   早期市场的形成需要具备几个必要的因素，首先高科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力；其次企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；最后企业还需要赢得那些资本雄厚的有远见者的青睐，因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。
7. 早期大众：实用主义者。P46
   你的利润掌握在一些更加小心谨慎的顾客手中，他们通常并不想成为先锋者，也从来不会自愿成为早期的试验品，他们早就了解这样一个事实：占据技术“领先地位”的人通常会跌得头破血流。
8. 实用主义者对产品的价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用，但若是面前的产品并不具有任何特殊的差别优势，他们就会变得非常精明，他们会想尽一切办法视图达成最划算的交易。P51
9. 后期大众：保守主义者。P51
   保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任。并且，一旦发现了一些非常适合自己的东西，他们就会一直坚持下去。
10. 主流市场中的动力学。P56
    正如有远见者推动者早期市场的发展一样，实用主义者也是整个主流市场不断发展的驱动力。
11. 落后者：怀疑主义者。P61
    作为构成技术采用生命周期中最后1/6的一个群体，除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何其他的作用。因此，高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。从某种意义上来说这是一件令人非常遗憾的事情，因为怀疑主义者能够ran给妈觉察到我们究竟在哪里做错了——也正是因为这样我们才有必要让你了解这个群体。
12. 技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用，但这个模型的根本错误在于，它用一个平滑并且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分，但以往的经验告诉我们，真正的事实却恰恰与此相反。在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变确实是一件非常困难的事情，因为当你刚刚适应了现在的顾客群体时，你就要丝毫不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。在这个过渡期中最大的一个问题就在于，高科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科产企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了。P64
13. 我们会发现与实用主义者相比，有远见者有四个完全不同的特征。P65
    • 对同事的经验缺乏重视：有远见者是他们所在的行业细分中最先发现新技术所具有的巨大潜力的人。从根本上说，他们认为自己比竞争者公司中的反对分子更聪明——并且通常情况下他们确实更加聪明。事实上，正是因为他们能够最先发现一些好东西，所以他们才希望凭借这种能力为自己创造一种竞争性的优势。然后实用主义者则恰恰相反，他们非常看重其他公司的同事所具有的经验。
    • 对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣：有远见者在不断地规划未来。你经常会在一些技术会议和未来主义者论坛中看到他们和其他人兴高采烈地预测者未来，并且积极地寻找着新的市场机会。他们很容易引发一场谈话，而且他们也能够理解并欣赏高科技公司和高科技产品的价值所在。他们总希望和聪明的人交谈。他们对自己行业中那些平庸的人们和繁杂的事务感到厌烦。他们喜欢谈论高科技，也喜欢思考高科技领域中的一切问题。
    • 没有认识到现有产品基础结构的重要性：实用主义者缺希望自己能够拥有这些帮助。只要他们一看到有远见者完全按照自己的方式做事情，很少或者根本没想过要与行业中的主流人物进行交流，他们就会觉得非常不安。因为实用主义者的工作和事业是必须以这种交流为基础的。
    • 一直在制造混乱：从实用主义者的角度来看，有远见者就是那些忽然闯进来并且为了自己的得意项目而将全部预算掠夺殆尽的人。如果项目成功量，有远见者会承担所有的荣誉，而实用主义者则要苦恼地面对一件“艺术级”的尖端技术产品，但事实上却没有多少人能够确定自己可以顺利地使用这种高端产品。如果吸纳灌木不行失败了，有远见者似乎总能赶在灾难到来之前逃离现场，留下实用主义者收拾这个烂摊子。

第二部分 跨越鸿沟

第3章 准备行动

1. D-Day就是我们将要采取的战略。我们要模仿罗曼蒂登陆的所有战略部署，尽快赢得进入主流市场的权利。如果你想成功地跨越面前这条鸿沟，首先你就要瞄准一个非常具体的市场空白，而且你要确定自己在一开始的时候就能够顺利攻下这一部分市场，然后利用它作为基础展开下一步的行动。你要让自己的先锋部队以势不可挡的力量向你最关注的目标出发。P73
2. 营销过程的有效性依赖于企业所选择的市场细分的“有限性”。也就是说，企业选择的市场细分规模越小越有限，它就能够越容易地建立起一些度抽产有利的信息，并最终将这些信息引入到目标市场细分中，而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播。P74
3. 简单地说，在鸿沟期中只关注销售量的驱动作用会企业带来致命的后果。原因就是：在这个特殊的市场开发阶段，高科技企业的唯一目标应当是顺利攻占主流市场的前沿阵地——也就是说，它们应当努力创建一个可作为参考的实用主义者顾客基础，毕竟只有这些顾客能够帮助高科技企业实现梦想， 即城过个年占领主流市场的其他领域。为了建立这样一个参考基础，我们必须确保我们的第一组顾客对他们自己的购买目标完全满意。为了达到这个目的，我们需要保证顾客买到的不仅仅是我们的产品，而且还可以得到我们提供的整体产品，即为了达到顾客所希望的结果而必须提供的各种产品和服务的一个完整组合。P76
4. 成功进入新市场的一个关键之处就是要在产品购买者之间建立一个良好的声誉。已经有无数的研究表明在高科技产品的购买过程中，人们之间的口头交流是为购买者提供必要参考信息的一个中澳的来源。无论是在产品销售周期的初始阶段，还是在购买者大量剔除不合格企业并确定“最终名单”的最后阶段，口碑营销都是一个非常关键的策略。那么接下来你要注意的是，在任何一个特定的市场，一个良好声誉的形成都需要有大量消息灵通的个体消费者存在，他们会经常见面并相互交流各自的观点，从而巩固某种产品或某家公司在他们心目中的地位。现在你应该能够了解口碑是如何起作用的了。P77
5. 口碑传播影响力的缺乏会使产品的销售过程更加艰难，从而使企业销售产品的成本和不确定性大大增加。P78
6. 认真地选择目标，集中力量发起迅猛的攻击，然后立即进驻这片阵地并严加防守。P82
7. 一个非常重要的教训：合理有效的精简能够为我们带来成功。当然，适当并且有效的精简需要企业同时在设计审美和目标营销两个方面具有极大的信心。然而与此恰恰相反，那些失败的公司往往不会考虑目标市场的要求，它们只会对产品实行过于复杂或花哨的设计，原因是它们的注意力太分散了，不能像成功的公司那样心无旁骛。其实，它们这样做的本意是为了降低市场风险，但令人觉得讽刺的是，它们这种行动缺通常事与愿违，使自己面对的市场风险大大增加。
8. 当你在选择跨越鸿沟的目标时，重要的不是市场中的消费者数量，而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响。P89
9. 你要注意，千万不要直接进入大规模的市场：因为如果你决定这样做，你将根本无法顺利跨越面前的这条鸿沟，你也不可能获得丰厚的汇报。P98

第4章 瞄准目标

1. 对于高科技企业来说，成功跨越鸿沟的基本原则就是确定一个具体的空白市场作为出击点，然后集中全部资源，竭尽全力获得这个市场细分的绝对领导权。P102
2. 市场开发策略清单是由一系列有关市场进入计划的问题组成的，其中每一个方面的问题都引入了一个与跨越鸿沟有关的因素，这些问题主要包括以下几个方面：P114
   • 目标顾客
   • 强有力的购买理由
   • 整体产品
   • 合作伙伴与联盟
   • 产品销售
   • 定价
   • 竞争
   • 定位
   • 下一个目标顾客群体
3. 作为高科技企业跨越鸿沟并顺利进入主流市场的第一步准备工作，目标市场的选择主要包括以下一系列行动。P121
   • 创造出一组目标顾客的情境刻画。企业中任何对这项工作感兴趣的人都可以提交自己的情境刻画，而且除此之外，有些人从事的工作本身就需要与顾客面对面进行交流，所以你也能够寻求这些人的帮助。你需要一直不断地添加新内容，直到新的情境刻画与现有的作品仅仅存在一些微小的差别为止。
   • 指定一个小组委员会，由他们来承担目标市场选择这项任务。这个委员会的规模要尽可能地小，但是它也要囊括所有对最后结果有决定权的人员。
   • 对所有的情境刻画进行编号，然后将每个情境刻画用一张纸打印出来。除了这一摞纸之外，你还要提供一份清单，将各种评价因素按列写明，然后将所有的情境刻画分行排列好。注意，你还要将这些评价因素分成两个部分，这第一部分由四个至关重要的因素组成，第二部分则是企业“愿意拥有”的那些因素。
   • 让小组委员会中的每一个仓鞥黁啥呢根据第一部分中四个至关重要的因素各自对每一个情境刻画进行评分。然后将每个人的评分进行综合，得到一个总体的评价。在这个过程中，如果出现了任何与评分有关的意见分歧，你和所有的委员会成员一定要对这些分歧进行认真的讨论。对于同一个情境刻画而言，这些讨论通常还会引发一些不同的观点。而且，这些讨论是非常重要的，因为它们不仅可以帮助你选择正确的目标，而且还能够为你的企业在将来达成必要的共识奠定一个坚实的基础。
   • 对评分结果进行排序，容纳后把没有通过第一轮考验的情境刻画剔除掉。通常情况下，在第一轮评价之后你手中剩下的情境刻画仅仅是原来的1/3。
   • 根据第二部分中的选择 因素，对剩下的情境刻画重复前面介绍的个人评价和公开排序过程。到此为止，你就将最初的那一组情境刻画精简为现在你最满意的少数几个。
   • 根据不同的结果，你下一步的行动主要包括：
     • 委员会的所有成员对最后确定的前沿阵地目标达成了一致意见。
     • 委员会的所有成员针对最终得到的几个情境刻画出现了意见分歧。
     • 所有的情境刻画都是最终剔除。

第5章 集中军力

1. 整体产品这个模型从以下四个不同的角度对产品进行了界定。P125
   • 一般产品：这是真正交付到顾客手中的产品，也是购买合约中涉及的产品。
   • 期望产品：当消费者购买一般产品的时候，他往往认为自己买到的是这样一种期望产品。也就是说，企业的产品和服务至少要满足这些构造或外观方面的因素，才有可能实现消费者的购买目标。
   • 延伸产品：这种产品往往配备了很多附加的产品和服务，它能够尽最大的可能实现消费者的购买目标。
   • 潜在产品：它代表了产品的可扩展空间，因为随着技术的发展，越来越多的辅助性产品和针对具体顾客的系统性改进会逐渐进入市场。
2. 实用主义者会对整体产品进行综合的评价，然后决定是否购买。P129
3. 仅仅一个目标顾客的经历都会引发一连串的问题，如果是一个顾客群体的话，结果将是难以想象的，而且任何一名负责市场开发的产品经理都必须针对所有的这些诶问题给出一个令顾客满意的答复。P134
4. 每一位新加入的目标顾客都会对整体产品的功能带来新的要求。也就是说，任何时候，只要你改变了产品的价值主张，你为了企业的利益而向顾客提供的所有产品和服务的组合也应当随之改变。这样一来，即使是最乐观的产品营销经理也会清楚地认识到这样一个事实：他们不能同时瞄准所有的市场，他们只能将所有的市场机会按照先后顺序进行排列，而且每一个市场机会都确确实实地需要他们支付相关的成本。P135
5. 战略同盟的达成只有一个目的：推进某一个具体目标市场细分中的整体产品基本架构的形成。作为一个战略同盟，最根本的承诺就是共同开发出一个有效的整体产品组合，并联合起来将其顺利地推向市场。战略同盟关系的形成不仅能够让产品管理者从中获益，因为同盟之间的合作能够在更大的程度上保证顾客对整体产品的满意度；而且对每个合作者来说也有好处，因为凭借整个同盟强大的营销力量，它们可以将自己的产品推向一个以前从未涉足的新市场。P146
6. 小结：在整体产品的管理过程中应当注意的一些地方。P150
   • 利用圆环图来定义整体产品，然后与其他员工进行交流。一般产品，这也是你的企业应当全力关注的领域。其他领域代表的产品和服务则应当由你的合作伙伴或者联盟企业来提供。
   • 认真回顾整体产品，确保你已经对这个组合进行了最大限度的精简。这就是所谓的KISS哲学（越简单越好）。如果你的产品组合中充斥着很多不必要的产品和服务，你就很难是它进行有效的管理。
   • 从企业中每个参与者的角度对整体产品进行仔细的检查。你要确保每个经销商都能从中获得同样的利益，没有谁会受到不公平的待遇。在这种情况下，不公正往往会令你的整体产品规划功亏一篑，尤其当其他人对你抱有很大期望的时候，不管在什么时候，企业之间总是会不停地相互猜测，如果你不能公平地对待每一个销售商，他们就会把你的整个计划看成是一种卑劣的敲竹杠行为。
   • 逐步形成整体产品开发的合作关系，努力将现有的合作协议转变成一种更加正式更加具体的合作项目。在你确定每个人都能够从中受益之前，不要急着正式建立你和合作者之间的关系。
   • 与大规模的合作者一起工作时，要从最基本的任务开始做起；与小规模的合作者一起工作时，则应当从最重要的工作开始。无论在哪一种情况下，你的目标都是竭尽全力与合作者建立最紧密的关系，成功制定出能够真正影响消费者的营销决策。
   • 正式的合作关系一旦形成，你就要马上利用它作为你与合作者之间进行沟通的手段。但是不要依赖这种关系推动你们之间的合作。只有当来自联盟内各个公司的合作者之间都能够相互信任的时候，你们的合作伙伴关系才能够真正地发挥作用。
   • 如果与你合作的公司规模都非常大，你就要集中精力与这些公司的地区级办公室内的工作人员建立稳固的合作关系，千万不要浪费时间和精力与这些公司中更高层的支援打交道。相反，如果你的合作公司规模并不大，你就需要时刻注意它们有限的资源，并且竭尽全力利用这些小公司的优势为你的公司服务。
   • 最后，当你发现最难管理的合作者就是你自己的公司时，不要觉得奇怪。如果你们之间的合作关系是真正平等的，你很可能会指派你公司中的某个参与人设法从你们的合作关系中获得更大的利益。如果你因此受到合作者的回击，你就只能向你的顾客求助，希望他们能够成为你最强大、最值得信任的同盟者。

第6章 制定战略

1. 在实用主义者的地盘上，竞争可以被定义为同类别的不同产品和不同销售商之间的比较性评价。P155
2. 在没有进行综合比较之前，实用主义者并不会急于购买产品。因此，竞争就成为他们决定是否购买的一个根本条件。所以说，虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争，但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场，你往往需要主动地创造一些竞争。P156
3. 高科技营销中一共包括四个价值领域：技术、产品、市场和企业。当产品沿着技术采用生命周期移动的时候，它能够为顾客带来最大价值的领域也会随之发生改变。在早期市场中，几乎所有的购买决策都由技术狂热者和有远见者决定，最主要的价值领域就是技术和产品。但是在主流市场中，实用主义者和保守主义者主宰着市场中所有的购买决策，核心的价值领域也由技术和产品变为市场和企业。从这个意义上说，跨越鸿沟就意味着企业从产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域。P157
4. 在高科技企业跨越鸿沟的过程中，以市场为中心的价值系统必须成为目标顾客价值观念的基础，而以产品为中心的价值系统对该系统进行补充（但并不是完全替代）。而目标顾客的价值观念又反映了他们对竞争性格局可能持有的观点，以及对他们可能允许刚进入这个格局的新企业能够选择的定位。P161
5. 如果你在选择竞争者的时候，发现自己很难找到一个非常合适的市场替代选择，你就要提高警惕了：这是一个不祥的征兆。它意味着你还没有完全做好跨越鸿沟的准备。通常情况下，如果高科技企业希望成功地跨越鸿沟，它们就需要确定一个唯一的前沿阵地细分作为自己的目标，并且它们还必须要确保这个市场细分存在着足够的资金预算可以用来购买它们的产品。P174
6. 定位记住下面这几条简单的原则，你在进行定位时就能够避免大部分的失误：P175
   • 第一点并且也是最重要的一点，定位是个名词，不是动词。也就是说，定位应当被理解为企业或者产品具有的一种属性，而不是企业应当完成的一项任务，这是高科技营销领域的一个误区。
   • 定位会对顾客的购买决策造成最大的影响。对顾客来说，定位就相当于一种速记法，它不仅会影响到顾客的最终选择，而且还会改变他们评价其他选择的方式，并最终促使他们做出这个最终的选择。换句话说，这些评价通常会使企业预先决定的定位方式变得更加合理。
   • 定位存在于人们的头脑之中，而不是存在于你的言词之中。在谈论定位的时候，如果你想让人们觉得你的观点很有道理，你就必须在自己的言词之中表达出一种正确的定位方式，而且这种方式需要与他们头脑中真正存在的定位方式保持一致，而不是随便从某一个热播广告中抄袭而来的版本。
   • 人们对定位方面的变化会持有一个非常保守的态度。这也就意味着人们不希望你对他们头脑中存在的定位方式横加干涉。一般来说，最有效的定位策略只需要对人们预想的定位方式做出最小程度的改变。
7. 当大部分人用这种方式理解“定位”的时候（即把定位看做动词的时候），他们考虑的就是如何才能令自己的产品更容易地销售出去。但事实上正确的目标应当是使这些产品更容易被购买。P176
8. 定位的目标就是在目标顾客的头脑中创造一个空间，并将这个空间命名为“当前状况下的最佳购买选择”，然后努力用你自己的产品填充这个空间，而且还要让顾客认为这个最佳选择是毫无疑问的。只有当前方畅通无阻，市场中再也不存在其他的竞争对手的时候，你的产品才会更容易被购买。P176
9. 根据技术采用生命周期中四个主要的心理描述类型，这个扩展过程可以分为以下四个基本的阶段：P177
   • 命名并归类。
     如果企业希望自己的产品能够更容易地被技术狂热者所接受，它们的产品定位中至少应当包括有关产品名称和类别的信息。
   • 用户和用途。
     如果企业希望自己的产品能够更容易地被有远见者所接受，它们的定位至少需要包括这些额外的信息。
   • 竞争和差异化。
     只有将具体的产品与其他可比的产品进行全面比较的时候，顾客才能知道应该对这件产品抱有哪些期望，以及应当支付多么高的价格。如果企业希望自己的产品能够更容易地被实用主义者所接受，它们的定位至少需要包括这些额外的信息。
   • 财务状况与发展前景。
     如果企业希望自己的产品能够更容易地被保守主义者接受，那么企业的财务状况和产品的发展前景就应当是企业在最后至少应当提供的额外信息。
10. 当我们将“定位”视为一种行动的时候，它指的就是一个营销传播过程，并且主要有以下四个关键的部分组成：P179
    • 声明
      这里的关键是将最基本的定位陈述——即宣称自己在某个特定的市场细分中占据着一种毋庸置疑的领导者地位，精简为简单的两句话。
    • 证据
      如果对领导者地位的宣称收到了周遭的质疑，那么这种声明其实是不具有任何意义的。这个部分的关键是创造足够多的证据用来反驳任何不合理的质疑。
    • 传播
      有了声明和证据的帮助，企业在这一步的目标就是按照正确的顺序确定目标顾客，并凭借恰当的营销理念来征服不同的目标顾客群体。
    • 反馈和调整
      当企业的定位遇到激烈竞争的时候，经销商也要对自己的营销策略进行调整。最初的营销活动中存在的一些缺陷很可能会被狡猾的竞争者发现，因此企业必须尽快消除这些缺陷，否则它就会遭到竞争者的猛烈攻击。
11. 你能够在电梯从一楼运行到顶楼这段时间内清楚地解释你的产品吗？风险资本家一直用这个测试来衡量企业的投资潜力如果你做不到，他们就不会投资你的企业。原因如下。
    • 无论你的定位声明是什么，它都不能接着人们的口耳相传进行传播。
    • 你的营销传播信息是随意拼凑而成的。
    • 你的研究成果也是随意拼凑的。
    • 你将无法争取到任何合作者和同盟的支持，因为他们根本无法确定你的目标，也无法确定你是否真正能够为目标顾客做出一些有意义的承诺。
    • 你将无法从任何有经验的投资者那里获得资金支持。
12. 接下来我们会介绍一个久经考验的好办法，将复杂的定位声明精简为两句非常简单的话。你可以选择你自己的公司提供的某一款核心产品，然后用这个办法让围绕这款产品的定位声明变得更加精炼。首先，你需要填好一下几个空格：P182
    • 这款产品是为（目标顾客——并且仅仅是前沿阵地市场细分中的顾客）而提供的；
    • 他们对（目前的市场替代选择）感到不满意；
    • 我们的产品是一种（新的产品类别）；
    • 它具有（解决现有问题的强大能力）；
    • 我们的产品与（产品替代选择）不同；
    • 我们已经（针对顾客的具体应用）在这款新产品中配备了（关键的整体产品特征）。
13. 你要注意，在撰写类似这样的定位声明时，重要的并不是你写出来的东西，而是你要舍弃的一些内容。P182
14. 你要记住，定位的目的是在目标顾客的头脑中创造一个空间，然后用你的产品填满这个空间。我们在前面已经提到过，人们对别人将要对他们头脑中的信息所做出的改变是非常谨慎的。他们非常不乐意的一件事情就是你在他们的头脑中占据了太大的空间。P183
15. 绝对不能将定位声明当做广告的时髦用语。P184
16. 小结：竞争性定位清单。P190
    为了有效地定制战略，以便成功地赢得实用主义购买者的信任，你必须要做到：
    • 你的产品必须具备的价值主张会帮助你确定自己的木笔爱哦市场细分，而你就要密切地关注这个市场细分中存在的竞争，也就是鸿硕，正是这个由目标顾客、产品和强有力的购买理由这三者构成的集合才是你存在于这个目标市场细分中的唯一原因。
    • 为了市场中的实用主义购买者，你需要在市场中创造有利于你的竞争，而且你要合理并且全面地选择一组同样可以实现这种价值主张的竞争者。不要擅自改动这个竞争者的组合，例如排除某个合理的竞争者，这是最有可能被破坏你和实用主义者顾客之间关系的一个做法。
    • 通过最基本的竞争性定位声明精简为简单的两句话，你可以将全部的力量集中在营销传播上，然后对每一部分的营销传播信息进行管理，确保你的营销活动不会超越定位声明的范围。你尤其硬蛋注意的一点是，一定要仔细斟酌定位声明中的第二句话，因为这句话将确定你的主要竞争者，以及与他们的产品相比，你的产品应当具有哪些竞争性优势。
    • 凭借你开发的整体产品的质量，以及你选择的合作者和同盟企业的声望，你就可以向市场中的实用主义者宣称你的竞争性声明是非常有效的，这样他们就会毫不怀疑地认为你已经当之无愧地成为，或者是很快就将成为这个竞争性格局中的领导者。

第7章 发起入侵

1. 高科技企业在跨越鸿沟时的首要目标就是，找到一个能够让实用主义者顾客满意的销售渠道，顺利进入主流市场。这个目标比收入和利润更重要，比媒体的报道更重要，甚至比顾客的满意度还要重要。只有当企业确定了正确的销售渠道之后，甚至比顾客的满意度还要重要。只有当企确定了正确的销售渠道之后，这些其他的目标才能够一一实现。P191
2. 在跨越鸿沟的时期内，企业定价策略的首要目标并不是令顾客或者投资者满意，而是寻找适当的销售渠道。我们硬蛋想办法确定一种以顾客为导向的产品销售方式，同事，以销售为导向的定价策略将成为我们拥有的一大优势。P192
3. 我们在跨越鸿沟时需要解决两个问题：P196
   • 第一个并且也是最重要的一个问题就是，我将要选择的产品销售渠道是不是已经与主流市场中的目标顾客建立了关系，或者这种销售渠道是否适合于目标顾客建立关系？如果答案是否定的，那么这种销售渠道就不能有效地帮助我们跨越鸿沟。但是，如果这种产品销售渠道恰恰是我们的目标顾客偏爱的销售方式，那么我们就要确定一个两步走的战略，具体地说，我们首先要制定一种短期的产品销售策略，并以此与目标顾客建立关系，然后还要确定一种长期的策略帮助我们收获巨大的营销汇报。
   • 第二个问题是，这种产品销售渠道将如何与我们的整体产品开发组合——也就是合作者和同盟策略相配合？我们的销售渠道需要承担的整体产品开发的压力越小，它就越能够集中更多的精力为我们销售产品，而不是为我们的整体产品业务提供支持。但是另一方面，我们又必须保证将出色的整体产品交付给主流市场中的目标顾客，并且我们确实应当愿意以一定成都的销售量较少为代价来避免顾客的失望，毕竟只有完整的整体产品才能让这些实用主义者满意。
4. 对于试图跨越鸿沟的高科技企业来说，正确的销售渠道选择应当是：P217
   • 利用直销方式作为一种创造需求的渠道，成功进入最初的目标市场细分。
   • 一旦目标市场细分中的顾客意识到你的存在，以及你的领导者地位，你就应当转而采用最适合你的产品的一些销售渠道满足顾客的需求。
5. 小结：发起入侵。P221
   当高科技企业试图跨越鸿沟的时候，所谓D-Day策略的最后一步就是发起入侵——也就是指为你的产品设定适当的价格，并未它选择一个合适的销售渠道。这两项任务都不能很容易地被分解为一系列详细的行动步骤，但是我们至少可以提供以下四个关键的指导性原则。
   • 最主要的目标就是找到最合适的以顾客为导向的销售渠道。你可以预期到主流市场中的实用主义顾客愿意并且希望通过这种销售渠道购买产品。
   • 当你选择适当的销售渠道为目标市场提供长期服务的时候，你需要考虑的一个重要因素就是产品的价格水平。但是如果你选择的销售渠道并不是直销方式的话，那么在跨越鸿沟这个过渡期内，你可能需要另一重销售渠道的补充，或者直接选择另外一种销售渠道——这种销售渠道的主要目的就是创造顾客需求——来促进主流市场对你的产品的初期认可。
   • 主流市场的产品价格会传达一种信息，这种信息可能会令你的产品更容易或者更难销售出去。由于顾客唯一可以接受的信息就是市场领导权，因此你的产品价格应当传达出这种信息，而且这种信息应当考虑到你创造的竞争性格局中其他可比产品的定价策略。
   • 最后，你必须记住产品价格与成本之间的差额应当包括你为销售渠道支付的报酬。因为跨越鸿沟时你会为销售渠道中的工作人员带来额外的压力，并且你往往还需要利用这个销售渠道与实用主义顾客之间建立的关系为你的销售活动提供支持，因此在鸿沟期，你绝对应当为你选择的销售渠道支付丰厚的报酬。

第8章 结语：越过鸿沟

1. 到底什么是所谓的“曲棍球棒”现象呢？具体地说，企业家提出的商业计划再最初的一段时间根本无法带来任何的收入增长，事实上，他们会尽可能地拖延。这段时间过去后场欧，企业的收入曲线又会骤然上扬，也就是说自此之后企业的销售收入会迅速并且连续地开始增长，任何一个有理行的人看到这个现象都会称之为奇迹。这种曲棍球棒图的形式就像爱情十四行诗一样准确、永恒不变，但这种曲线形式也像爱情一样，会让人深陷困境。P228
2. 目标市场细分经理在他短暂的任职期内所关注的唯一目标就是将他与有远见者之间建立的关系转变为一个潜在的前沿阵地，为企业进入这个由特殊顾客群体参与的主流纵向市场做好准备。P239