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质量管理之行 体系篇
质量管理之行 过程方法篇
质量管理之行 工具方法篇 过程流程图
质量管理之行 工具方法篇 FMEA 第2部分
工具方法篇之控制计划 第1部分
目录
一、控制计划的定义和本质
二、控制计划的作用
三、如何评价控制计划的有效性？
四、控制计划的适用范围
五、控制计划的编制方式
六、控制计划在实际工作中的使用范围和编制时机
七、控制计划的输入
八、控制计划的内容
一、控制计划的定义和本质
控制计划（control plan）的定义如下：
ISO/TS16949：2002==》对控制产品所要求的体系和过程的文件化的描述。
ISO/TS16949：2009==》产品控制所要求的系统和过程的文件化描述。
IATF16949:2016==》对控制产品制造所要求的系统及过程的成文描述。
英文定义：Documented description of the systems and processes required for controlling the manufacturing of product
以上三个定义虽然有细节上的翻译差异，但实际上是相同的定义，其中IATF16949:2016版本的定义翻译得更准确。
从以上定义可以知道，如果想简单点描述控制计划，从本质上说控制计划就是用来控制产品的生产制造过程。如果再详细点描述，就是对“系统和过程的要求”的书面（或文件化）描述。要想把控制计划的内涵说出来，通俗地说就是，要想控制好产品的生产制造，需要进行系统地策划，并把控制产品生产所需的系统和过程通过书面或文件形式描述出来（也就是文件化）。再补充和提醒一点就是：控制过程的目的是什么啊？当然是为了得到预期的过程输出，所以这个似乎隐藏着的涵义也要注意一下，也就是说既要控制过程，也要控制过程的输出结果。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
需要注意和提醒一下，控制计划的定义里的这个“系统”别理解成整个管理体系，因为系统也很广义，只要是系统地策划，稍微复杂一点的情况都可以用“系统”形容，比如在日常工作中总说的人力资源管理系统、供应商管理系统，研发系统、采购管理体系、物流体系、薪酬体系等。
产品生产制造的控制需要哪些系统和过程呢？还是用IATF16949:2016标准中的内容解释比较权威一些。在前面内容也说过了，控制计划是用于产品生产制造的控制，那么在IATF16949:2016标准中哪个条款是关于产品的生产制造的控制呢？那就是IATF16949:2016标准中的8.5.1条款，条款名称为“生产和服务提供的控制”，而且控制计划为8.5.1.1条款，属于8.5.1生产和服务提供的控制的下属条款，是不是很符合逻辑啊？！不用怀疑和犹豫了，就是这样的。
接下来就用IATF16949:2016标准中的内容说明生产制造的控制所需要的系统和过程，比如8.5.1.5条款的全面生产维护系统，8.5.1.6条款的生产工装管理体系，这不就是控制计划的定义中所说的“系统”吗！
“过程”可以理解为活动，相比较而言，“过程”比“系统”简单，从本质上都是一个道理，相对比较复杂的活动用“系统”更合适，简单点的活动习惯称为“过程”，所以作业准备验证、标准化作业、停工后的验证等活动都需要管控，都是控制所需的过程，这是用IATF16949:2016标准中的内容解释控制计划的定义。
其实标准条款的含义很丰富，有很多内涵，比如标准化作业，这有什么含义？标准作业，就是不能随便作业，这就是约束，也是控制。标准化的目的是什么？承接控制要求，把要求标准化，然后进行管控，所以一般都说作业指导书承接控制计划。但是需要注意的是，标准化作业不要狭义理解为操作员生产制造产品时的作业，所有和质量相关的，和生产制造管控或控制相关的，或者是影响质量的作业，比如工艺调试、预防维护和点检、设备使用或操作等都在标准作业的范围之内，包括异常的定义和处置也是标准作业的范围。通俗点说，只要是影响质量、效率、安全等的活动，不是随便做的活动，有一定要求的活动，都需要标准作业。所以在ISO/TS16949：2009标准的7.3.3.2条款的制造过程设计输出中为“工作指导书”，对应的英文为“work instructions”，但是在IATF16949:2016标准的8.3.5.2条款的制造过程设计输出中为“标准作业和工作指导书”，对应的英文为“standard work and work instructions”，范围是不是扩大了？！为什么呢？标准的改进啊！
其实在APQP参考手册中的“过程指导书”的含义也是很广泛的，所以IATF16949标准的这些细节变化也很值得研究和注意。这些变化或改进是容易被忽略的，但是退一步讲，如果标准不改进，在解读标准和应用标准时就可以犯错吗？那也是不应该的。标准是有滞后性的，标准也是变化和持续改进的，所以应该以实践和工作需求为主，不要被工具甚至是标准条款所限制。如果有充足的理由证明标准条款不合理，可以按照自己的认知去进行应用，但不受标准限制的意思不是随便不遵照标准。
从控制计划的定义可知，所有在产品生产时需要控制的内容都需列入控制计划，控制计划的含义也丰富，虽然定义看似简单，但是很有原则，一定要了解控制计划的内涵，了解控制计划的作用，了解控制计划在体系中的定位，才能真正理解和应用好这个工具。这就是体系标准的特点，语言很精简，内涵很丰富，概括性很强，所以体系标准的适用性也很强，能适用于各个公司。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
哪些内容需要控制呢？这也很简单，影响质量的需要控制，影响安全的更需要控制，从公司经营角度影响成本和效率的也需要控制，也就是说通过控制能确保既有效又经济和安全，不能说满足顾客交付，不让顾客投诉就行了，公司要盈利才能持续运行，员工的福利才能提升。在之前的文章中也说过，同一件事或工作，既要满足质量，又要满足成本和安全，对这同一个工作难道还写三套指导书，分别规定质量、成本和安全？这不是浪费吗！对质量管理有一定经验和理论基础的一般都知道，作业指导书需要承接控制计划，既然作业指导书包含质量、成本和安全，那么控制计划是不是也需要包含质量、成本和安全呢？！
控制计划的本质是一个策划的过程，是策划结果的体现，是为达到预期目的的控制方案！你想控制什么就控制什么，工具方法的应用不应被局限在某一狭义的范围，更不要固步自封！想控制什么就控制什么？太夸张了吧？从之前的文章可以知道，过程方法是通用的，过程流程图和FMEA也是通用的，各种活动都可以用这些方法去分析和策划，同样，控制计划和过程方法，过程流程图以及FMEA的道理是一样的，一个工具方法能发挥多大作用，取决于应用工具的人的认知和应用能力。
就像二十世纪五十年代的抗美援朝战争一样，虽然中国志愿军的武器大多数都是以步兵轻武器为主，且后勤补给也无法满足正常需求，没有制空权，几乎没有重武器，和美军的武器装备几乎是代差。
你能想象这样的战争场景吗？用步枪以及其他步兵武器去对抗飞机和坦克，以及漫天的大口径炮火覆盖，从常理角度，这是步兵不能承受之重，但志愿军还是抵抗住了美军的攻势，还是达到了战略目的，从狭义的战争效果看是和美军打成了平手，从战略角度是胜利了。
如果把武器比喻成工具，武器能发挥出什么效果，如何应用武器取得胜利，就需要考虑武器的应用，也就是工具的应用方法。你的战略战术和你的资源/工具相适应或适合，才能有系统效应，所以这不仅仅是武器的对抗，而是系统的对抗，系统包括战略战术、人员素质、人员意志和信念、以及和环境匹配（比如利用地形和环境）。而纯粹用于对抗和战争的武力系统只是国家系统的一部分，这个武力系统也需要很多支持系统，比如战争动员，后勤补给等。后勤补给不仅仅是狭义的后勤物质运输，还应包括物资的征集和获取，如果是不符合道义的战争，人民会支持吗？老百姓会冒着生命危险去前线抗击敌人吗？所以文化、教育、宣传等也是支持系统。对于国家来讲有两个主要核心流程，一个是扩大和发展生产或财富，第二个是保护财富或财产。再往本质上说，国家是个组织，有一定的执政理念和运作模式，国家的使命是要确保国家的生存和发展，改朝换代或者革命都是为了更好地生产和发展。从动态角度和长远角度看，要具备可持续发展的能力，当然武力系统也要能持续保护国家和人民财产不受侵害。
质量管理专业的思维可以用来分析和思考各种事情，其实这不是质量管理的专利思维，应该是各个专业都应具备的基础思维能力，就像大学的基础课，比如高等数学等，只要是理工类的专业都需要具备这些基础知识，然后再是专业基础课，各个专业或学科才开始有差异，接下来再是专业课。
所以在公司中的工作也是一样，能把工具方法发挥出多大的作用，不仅仅要看工具本身，更要看工具应用的能力，而想要用好工具，就必须先要彻底地了解工具的原理和内涵，掌握工具的本质，这样才能活学活用，变化万千。当然在抗美援朝战争中，武器和资源属于制约因素，没有其他的选项，只能用相对落后的武器去对抗先进的武器，然后用系统的效应弥补单个要素的不足或劣势。
这里想说的是，如果没有制约因素，需要根据公司的内外部环境，选择合适的工具方法，搭建适合公司实际情况的管理体系，才能赢得公司之间的竞争。公司的竞争和发展也是一样，各个公司都可能各有优势和劣势，关键是靠系统效应和战略战术，所以公司的体系是最重要的，体系的内涵和范围也是很广义的。对于工具方法而言，不能说拿来就用，或者是盲目照搬，而应转化成适合自己公司的形式，和自己公司的内外部环境以及系统相匹配，才能让工具方法真实有效的发挥出作用和价值，而不是成为员工的负担，既不被员工理解又不起什么作用。
如果人员素质不足，再先进的武器也不能操作，就像土豪沙特一样，买了先进武器自己也不会使用，还需要聘用外国的人员操作武器，即便是本国士兵能操作的武器，战斗力也是渣。如果人员素质很强，公司又有实力，是不是要选更合适的工具？就像我的师兄老纪在微信群（中国质量根据地）里开玩笑所说，五个人的公司搞什么六西格玛？！这虽然是玩笑，也很夸张，其实是用一个强烈的反差在说一个道理。相反，如果是一个规模很大的公司或集团，也别指望浅层次的变革就能解决深层次的问题，规模和组织的庞大，更需要系统的治理和管理，如果还是各自为战，那公司的管理不混乱才怪！就像在体系篇第1部分所说，一个小公司如果不是花钱买证，哪怕是正常通过质量管理体系认证，都能有很大的促进作用，如果是一个规模很大的公司，仅仅是通过认证，那管理体系远远无法满足公司经营需求。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
对于规模较大的公司需要在文化层面，理念和意识层面进行改变，才能进行深层次的变革，进而促使公司的内环境和人员素质满足公司经营和竞争需求。文化怎么落地呢？文化怎么能在工作中体现呢？之前的文章中也说过，公司的活动，员工的行为方式就体现着公司的文化，所以文化并不是虚的。就像评价一个人的素质和道德水准一样，看看这个人的行为方式就可见一斑。听其言，观其行，不但听其所说，还要看看能否落实到行动中。如果一个人能坚持做好事，那就是言行合一，群众的眼睛是雪亮的，谁的心里都有个评价。在职场中也是一样，简单地说，谁有责任心，谁有能力，大家心里谁不清楚啊，人的素质和能力能从言行看出来，难道公司的文化就看不出来？！
大公司可以通过一个或多个工具方法去推行理念，改变和提升员工的认知，进而改变公司的氛围和内环境，工具本身也可以起到部分流程的作用，因为流程的本质就是相对的最佳的规则和路径，如果没有形成书面文件，但是大家都按既定的规则和路径执行，这难道不是流程吗？反正这个规则是被遵守的，也能起到预期的效果。但是对于规模较大的公司，还是有书面的流程比较合适，因为要考虑公司文化的传承，尽量减少经营和管理上的变差，毕竟因为规模较大，变量相比小公司会更多。如果大公司没有超强的文化氛围和人员素质，如果人员流动稍微多一些，或者是因为公司规模扩大增加新员工，现有文化就有被弱化和冲淡的可能和风险。
工具和流程的结合，以及体系的合理策划，进而形成的系统效应才是公司的竞争力，系统包括公司内的各个要素，也包括技术实力。所以说系统能力或系统效应是公司的核心竞争力也不为过。有人可能会反驳说没有技术能力谈什么竞争？技术能力怎么来的？不是团队合作的结果吗？为什么相同的起点，有的公司发展快有的公司发展慢？内因，外因，本因共同作用才会有某一结果。全局观或全局意识很重要，也可以说系统思维很重要。这也是质量人员更需要具备的能力，即系统思维能力！不谋全局者，不足谋一域。不谋万世者，不足谋一时。人无远虑必有近忧。对于从事体系工作的质量管理同行，系统思维能力尤为重要！！
很多事情或要素都是在一个系统下起作用，所以在本篇章把系统思维和系统效应着重强调了一下，以便让大家对工具方法有更本质的认识，所有的工具方法都是给公司的经营和管理服务的，要站在公司经营层面去识别和选择工具，正确认知和理解工具，然后合理运用工具，使工具方法的作用和价值最大化。工具的选择和应用要考虑公司的内外部环境、公司经营、以及员工能力和素质等。工具也需要和体系流程结合起来，把工具融合进流程和实际工作中。
接着再对控制计划进行更详细的解释，首先要想一想，控制计划的目的是什么？作用是什么？从局限的角度来看，通过控制计划确保产品质量，那就顺理成章，所有影响产品质量的活动都应纳入控制计划。反过来看，要想确保产品质量，需要控制什么呢？哪些控制不好就影响产品质量？这是一个维度，比较偏重于影响因素的识别和管控；另一个维度是需要增加哪些额外的措施才能弥补制造过程设计的不足，这就是控制计划和PFMEA的承接关系中的一部分。对于PFMEA分析出的风险，根据优先度配置合适的控制资源，对于制造过程的不足，需要根据风险程度采取额外的控制方法，比如过程能力不足，那就可能需要额外的100%检查进行控制。为什么说是额外的100%检查呢？制造过程包括什么？用“人机料法环测”这个维度可以概括，作业员的操作属于制造过程的一部分，作业员的自检也属于制造过程的一部分，所以作业员的检验也属于制造过程的探测，如果是品检部门的首件检验和制程中的抽检就属于额外的控制措施，所以制程抽检的频率和样本量可能也是不同的，需要根据具体产品的制程能力或风险水平进行策划，也就是控制水平是不同的，这些是需要在控制计划中进行策划的内容。但不管是作业员的检查还是检验员的检查，都属于控制措施，只不过作业员检查是PFMEA中策划和确定的，检验员检查是控制计划编制或策划时确定的。
PFMEA是从制造过程设计角度确保不制造和不流出不合格品，制造过程的要素包括“人机料法环测”，强调的是制造过程设计角度。如果制造过程设计不能完全确保风险被规避，那就需要通过控制计划策划其他的控制措施。所以控制计划包含两部分内容，一部分是PFMEA已经识别的管控，一部分是用来弥补制造过程不足的管控措施，总之，就是所有需要管控的内容都需要纳入到控制计划中。
以上内容是从控制计划的定义展开，对控制计划的本质进行了说明，以利于后续内容的理解。只要掌握了控制计划的本质，不管是APQP，还是IATF16949的标准条款，只要是和控制计划有关的内容，都可以“提纲挈领”。控制计划在各个公司的名称可能不同，比如控制计划、QC工程表、品质工程图等，即便格式和内容可能也会有差异，但本质都是一样的，因为作用和控制计划的基本要素都是一致的。
二、控制计划的作用
在控制计划的定义的解释中，其实已经包含了控制计划的作用，但从控制计划作用这个角度来评价还是不够深入。控制计划不仅仅是列出了生产控制的内容，控制计划的编制更是一个策划的过程，策划如何控制才能确保制程的稳定性和产品的品质，当然也包括成本效率和安全。如果说控制计划是一个控制方案，体现了控制策略，也体现了控制水平或控制程度，这样更好理解控制计划的本质和作用。
既然控制计划是“计划”或“方案”，不管是从字面意思理解，还是从控制计划的表格来看，要想把控制计划的内容落实到实际工作中，控制计划的内容相对还不够详细，毕竟只是“计划”或“方案”，所以控制计划需要作业标准或作业指导书承接（在注意作业指导书是广义的，不要狭义理解），才能把控制计划落实到实际工作中，也就是把 “控制策略”通过具体的作业落实到实际工作中，才能发挥控制计划的作用。
控制计划就是要确保制程的稳定性（承接过程策划和移交的制程能力或合格率水平），要确保产品质量达到策划的预期。要想达到策划的预期结果，需要控制什么，控制到什么程度，就把这些内容纳入到控制计划中，把所有该控制的都控制了，以达到预期结果或策划的结果。
如果把控制计划的作用限制点说，那就是按照控制计划进行制造加工就能确保制造过程不出问题，或者没有预期外的问题。知道了控制计划的作用，那么就有助于理解控制计划的格式和内容。应用的内容和细节是为了给目的服务，内容和格式是否合理，评价标准的有效性，目的达到了就是有效。
三、如何评价控制计划的有效性？
继续承接第2章的内容讲解，怎么评价控制计划的编制质量？怎么评价控制计划的有效性？其实也就是检验一下控制计划是否发挥作用了。在这里用通俗的语言再总结和强调一遍控制计划的作用，控制计划就是确保目标被实现，就是确保不出预期外的问题，就是确保策划的结果被达成。或者说按照控制计划执行就能达到策划的结果，这就是对控制计划的要求，也依此检查控制计划的有效性。为了好理解，举个简单的例子，实际工作比这例子要复杂。
比如某一产品在向顾客报价时，进行可行性分析后，按照2%的制程报废率评估成本（为了简单好理解就不考虑返工返修了），同时还考虑依据制程能力或质量管控能力评估质量风险，以估算给顾客供货后的售后服务和索赔等费用，然后向顾客报价。顾客接受报价后签订合同，技术部门按照目标成本进行制造过程的策划和开发，为了达到盈利目标或预期利润率，设计的制造过程必须要低于2%的报废率。制造过程开发后进行了试生产，试生产期间的实际报废率为1%，在顾客的SOP节点前达到了成本目标和过程能力，然后把设计好的制造过程移交给制造部门。对于这个产品来说，制造部门的质量目标或过程绩效指标之一就是报废率要小于1%，那么在后续量产供货时就要维持这个水平，而控制计划的作用就是要维护住这个水平。也就是说通过实施控制计划要确保1%以下的报废率，并且要防止不合格品流到顾客端（比如目标为100PPM），这就是对控制计划的要求，也是控制计划的作用，如果制造部门严格按照控制计划执行，但报废率高于1%，或者流到顾客端的不合格品超过了100PPM，就表示控制计划的编制质量不足，或者说控制计划作用未有效发挥，未达成预期的结果。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
四、控制计划的适用范围
从之前的文章中可以知道，过程流程图和FMEA都是可以适用于各类活动的，都可以按照这些工具方法的思路进行应用，所以控制计划也是可以适用于各种活动。而且控制计划是承接过程流程图或FMEA，从这个角度说，既然过程流程图和FMEA是通用的，那么控制计划也应是通用的。不管是工作还是日常生活，很多事都不是随意的，有的重要的事情都需要策划、分析，以及风险评估，当然也需要控制，不管用没用这些表格，实际上都是相同的思路。只不过在工作中比较正式，会有标准化的表格，很正式的应用这些思路去策划、分析和控制某些活动。
在有的公司虽然没有应用FMEA和控制计划，但做事的思路也是相似的，有的事情也会编制策划方案，策划方案的目的也是想一次就把事情做好。方案中虽然不一定直接体现了风险分析和控制，但本质上肯定也是把该控制的都想到并控制了。所以说过程流程图、FMEA、控制计划应从广义的角度去理解和应用，不要局限于制造业，各种行业都适用，不但工作中适用，生活中的事情也适用。
这么一个简单的和实用的工具方法，长期以来一直被不明所以的公司高高挂起，显得很高大上。因为不理解，不但未起到作用，反而成了形式化的工作，为了通过认证，为了通过顾客审核，去形式化的应付和应对，其实要想把工作做好，这些工具方法的原则和思路都是必不可少的，如果真想做好工作，肯定能用好这些工具方法，因为从常识角度，从想把工作做好的角度，也会认真对待和应用这些工具方法，所以说FMEA和控制计划编制不好的公司大概率是管理问题，员工会重视领导关注的，这是关键。退一步讲，即便这些工具方法的应用就是个形式，真是应付，如果把工作做好了，那也没问题，只能说没用表面的形式而已，实际上还是用了工具方法的内涵。为什么这么说呢？想把事情做好，是不是都需要分析和识别影响目标的要素或条件，是不是根据风险策划管控措施，这些都是基本常识，只不过这些工具方法把这些常识进行了总结，通过标准化和结构化的整理形成一套理论或方法。
如上述内容所说，对想达成的目标或预期结果进行策划，分析和识别影响目标达成的因素或条件，识别资源，明确达成目标方式方法，综合分析风险，然后制定控制措施，这些原则都是基本的常识，而且是通用的，适用范围比较广，如果培养成好的思维习惯，能有利于工作和生活的各种事情，所以才把过程流程图、FMEA、控制计划列为工具方法篇的前三名进行讲解。虽然其他的工具方法的适用范围也很广，如果融会贯通后能举一反三，也能提升工作效率，但是从适用范围和应用难度来讲，这三个工具的“性价比”可能更高。
五、控制计划的编制方式
在ISO/TS16949：2009标准7.3.1.1条款为“多方论证方法”，要求控制计划的开发和评审需要采用多方论证的方法。在FMEA参考手册中还强烈建议：过程流程图、PFMEA、控制计划的编制由同一个跨职能小组完成，小组尽量保持延续性，以利于过程流程图、PFMEA和控制计划之间的有效承接。
在IATF16949:2016标准的术语中这样定义多方论证：“从可能会影响一个团队如何管理过程的所有相关方法获取输入信息的方法，团队成员包括来自组织的成员，也可能包括顾客代表和供应商代表；团队成员可能包括来自组织内部或外部；若情况许可，可采用现有团队或特设团队；对团队的输入可能同时包含组织输入和顾客输入。”
多方论证方法对应的英文是“Multi-disciplinary approach”，“Multi-disciplinary”直译为“多学科”。多方论证方法的本质是获取所有和目的/目标相关的信息，怎么才能获取所有相关的信息呢？那就是识别所有影响目的/目标的顾客和相关方，然后在策划和论证过程中从顾客和相关方充分获取相关的信息。但应用这个方法要注意，对于有把握能获取的信息，信息质量也有把握，过程中也不需要相关方参与意见，甚至相关方也没有专业能力提出见解，像这样的情况就不要打着多方论证的名义找很多人“论证”或“评审”，既影响参与人员的工作，又影响公司的效率，而且也实际解决不了什么问题。也就是说即便是多方论证，也是需要谁找谁，而且要有充分的理由能证明真的需要某个职能参与才能解决问题，不是随便有个多方论证的形式，但是没有多方论证的效果，反而还浪费公司的人力成本。
不管是多学科、跨职能、还是多方论证，从信息获取的角度看，都是一样的，都是为了获取相关的信息，或者是为了获取相关的经验和专业知识。在ISO9000:2015标准3.5.3的注解中的“跨职能”对应的英文为“function across”，一般的英文翻译为“cross function team”，所以管理角度看，以及实际的应用角度看，多方论证和跨职能是有一定差异的，比如跨职能小组除了利用小组的经验和专业知识外，还有消除组织壁垒，促进协作的作用；多学科或多方论证更偏重于信息获取的充分性，以及论证和决策的过程，以防止决策的片面性或局限性。
如果仅仅从经验和知识获取角度，不易区分多方论证和跨职能小组/团队的区别，毕竟两者在信息或知识的获取和利用角度，是很相似的。但是从应用时机，以及管理角度看，其实差异也很明显，比如在项目管理过程中可能有很多事情都需要跨职能小组完成，但是可能只有一部分事情需要多方论证。其实在工作中也不必过多考虑这些理论或术语的差异，只要想把事情做好，需要找谁就找谁，该找谁就找谁，达成目的和目标，把事情做漂亮就行了。理论也好，术语也好，都是为了给工作服务，为了这些方法的传播和利用，所以有了术语以方便区分，如果做事有原则，符合逻辑和常识，事情也做好了，何必受这些不必要的理论和术语约束？有时不懂理论和方法，事情也照样做得好，但是如果理论和方法没讲明白或没听明白，反而不知道怎么做了，进退维谷，左右为难，只能糊弄和交差了事，而且还得弄虚作假证明某某工具很好用，因为公司或领导要推一些工具，但是很多人又没弄明白或真正掌握这些工具方法，被逼无奈只好弄虚作假，就这样很多理论和工具方法慢慢地就成了形式化。
一般情况下，理论来源于实践，在实践中验证有效，所以被总结出来更好地指导实践。很多时候你可能没听过什么理论方法，但是你做事的方式方法可能也和某些理论方法一样。举个不恰当的例子，很多公式或规律没被发现前，这些规律也是客观存在的，就像万有引力定律，即便人类没发现这个规律，这个规律也一直在发挥作用。在这里不是否定理论和工具方法，我写的这些文章也是在解释理论和方法，这里想说的是：“要想应用好理论和方法，就需要把理论方法弄明白。”道理都没明白，怎么指导工作啊？有人可能会反驳，先做再改啊？这个道理也没有问题，但要考虑一下实际情况和背景，如果是一件创新的，或者是没有经验可以借鉴的，或者是一项很复杂很有难度的工程或工作，那可以试验或探索，也可以摸着石头过河，如果是不复杂的或不是难度很高的工作，只是因为不求甚解导致错误认知，就不是摸石头过河了，只是找理由和借口而已。尤其是很简单的理论和工具方法，在公司里推行了几年了，还没什么成效（假的成绩不算），很多员工可能也感觉到了这些工具方法对工作不起作用，甚至很反感，但没有办法，只能按公司要求或认证要求去执行。不是理论和工具方法的问题，是培训和使用工具方法的人的问题，尤其是这些简单的实用的工具方法，推行几年还是形式化，很难理解是什么原因导致用不好工具，只能猜测为不想作为和不求甚解。可以说有公司的大环境问题，甚至是中国企业整体的管理水平问题，没有好的大环境，但这不是重点，因为有些工具不算复杂，真正应用好了也很有效，意思就是说想用好工具方法是可能的，只是自己没努力而已，站好自己的岗，做好自己的本职工作，就别抱怨大环境了，因为有的工具方法，或者有的事情很简单，工作中的内耗或推诿比学习和真正做事情更费时间，但是很多人都宁愿内耗，或者作假，也不想把事情做好。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
让质量工具不再高高在上遥不可及，让理论不再难懂，让质量管理变得实用，让中国企业受益，让中国质量振兴，让中国制造业享誉全世界！让在此鼓励从事质量管理的同行们，铁肩担道义，把质量管理的知识分享给更多的同事，把道理讲明白，真正地给其他部门提供帮助。打铁先要自身硬，和同行们共勉！！能看这些文章的同行，肯定也都是爱学习的人，咱们都要自信，努力把质量管理这个专业发扬光大，让中国制造的质量享誉全世界，质量好这个名声不应是外国企业的特权，咱们也可以争取过来，让全世界称赞中国产品的质量！
六、控制计划在实际工作中的使用范围和编制时机
适用范围在原则上说还是那句“废话”，什么活动需要控制，就适用于什么活动。
既然控制计划是承接PFMEA，那么PFMEA分析的过程也都需要控制。简单地说，公司所有的生产制造过程都需要通过控制计划进行管控。这里再强调一下，控制计划需要承接FMEA。
编制时机从原则上讲，过程分析和风险分析完之后再策划控制方法，因为控制需要基于风险和优先度，以便可以根据风险更合理地分配控制资源。从实际工作上说，就是PFMEA完成后再策划控制方法，因为严格地讲，风险分析在前，控制程度和控制方法在后。
在IATF16949:2016标准的8.5.1.1控制计划条款中要求：“组织应对相关制造现场和所有提供的产品，在系统、子系统、部件和/或材料各层次上（根据附录A）开发控制计划，包括那些生产散装材料和零件的过程。组织应制定投产前控制计划和量产控制计划……”
比如一个公司生产一个系统或总成，这个系统由很多零部件组成，一部分零部件从供应商购买，一部分零部件由公司内部生产，然后在公司把这些外购和自制的零部件组装成系统，那这个公司的控制计划应包括自制的零部件的生产过程，系统（产品）组装的过程，也就是公司内部所有的生产制造活动都需编制对应的控制计划，再直白点就是所有的作业都能对应到相应的控制计划。
从标准还可以看出，需要编制试生产控制计划和量产控制，这也从另一个维度说明了控制计划的编制时机。为什么试生产也需要编制控制计划啊？这个试生产（原型样件后，全面生产前或正式SOP生产前）指的是对量产条件的确认，意思就是所有过程要素都准备好了，比如工装、工艺参数、设备、人员等都已经达到理论上的量产条件，所以通过试生产确认准备得是否充分和有效，如果试生产符合预期的策划，下一阶段就是SOP量产。
虽然不是SOP生产，那需要控制吗？当然也需要控制啊。试生产一般也需要给顾客交付样品，要确保样品质量，从这点说需要控制；即便是试生产，也不能浪费，也应该减少不合格和报废，是不是也需要控制？！试生产是为了确认准量产条件是否合适，是不是也要确认和确保这些条件符合过程设计的结果？就是从确保工艺受控的角度，是不是也要进行过程控制？是不是也要对生产出来的产品进行检验？也需要控制！
试生产控制计划和量产控制计划有什么不同？有的说试生产控制计划的抽样数量较多或者是100%检查，这的确是差异。从本质上讲，控制计划就是想把一件事控制好，通过控制计划把一件事做好，所以试生产控制计划和量产控制计划除了产品检验的数量之外，其他大多数控制的内容应该没有什么差异，因为一般意义上的“试生产”就是“准量产”，过程要素已经达到了理论上的量产条件，之所以是理论上的量产条件，就是因为还没有经过验证，而试生产就是正式量产前对量产条件的验证。
或者说怎么确保试生产不出问题？怎么确保试生产达到最好的效果？所以试生产控制计划中的内容不仅仅是产品检验的内容。比如从成本分析和报价角度出发，预期的合格率是98%，试生产是不是需要尽量确保产品的合格率？要确保产品的合格率是不是需要控制？和SOP量产的控制内容会有本质差异吗？！有的公司就比较结合实际情况，比如有的日本公司就是QC工程表，适时更新而已。从标准满足角度，试生产前已经编制了试生产控制计划就能满足标准的意图，然后根据试生产的问题更新控制计划，试生产验证和调整完成后，控制计划就可以调整为量产的控制计划。
七、控制计划的输入
在IATF16949:2016标准中关于“控制计划”的8.5.1.1条款内容如下：“组织应制定投产前控制计划和量产控制计划，显示设计风险分析（如果顾客提供了）、过程流程图和制造过程风险分析输出（例如FMEA）的联系，并在计划中包含从这些方面获得的信息。如果顾客有要求，组织应提供在投产前或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。”
从以上标准条款的内容可以知道，控制计划需要承接DFMEA（设计风险分析）、过程流程图、PFMEA（制造过程风险分析），也就是控制计划要包含过程流程图和FMEA中的变量和风险，并对这些变量和风险进行控制，这就是控制计划、过程流程图、FMEA之间的联系。又回到控制计划的本质，哪些要素需要控制？为什么需要控制？不就是为了规避和降低风险吗，风险不就是不确定吗，不确定不就是变差吗。极端点说，如果没有任何风险，特别有把握，需要控制吗？
其实各个章节的内容的关联性很强，很多内容甚至是重复在说，为了容易理解，分为不同章节进行整理，以便更突出侧重点。回到主题并总结一下，控制计划需要控制的内容就是过程流程图和FMEA中的变量和风险。
“如果顾客有要求，组织应提供在投产前或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。”这句话是什么意思呢？这在标准条款中的意图是要证明或证实控制计划的合理性，请参照本文第三章《如何评价控制计划的有效性》的相关内容。如果对体系标准有一定的理解，审核能力是不是也能提升很多？用过程方法的语言来说，这就是根据输出满足输入的程度判定过程的受控情况。
从这里也可看出，标准的策划也很严谨，但并不是强制要求，而是根据顾客需求进行测量数据的提供。如果顾客管理严格，就会要求提供测量和符合性数据。除此之外，还有更重要的标准涵义，这就是控制计划的动态更新，以及控制计划的修正或调整。
比如按照控制计划进行试生产或量产，但是问题很多，或者没有达到预期的策划，表示控制计划可能有不合理的地方，需要进行更新或调整。再次感慨一下，体系标准真的很严谨，只要能把体系标准解读出来，真能理解和应用，按照体系标准的框架和提示，搭建和策划公司的管理体系，那体系应该不会太差劲！
如果都是为了满足标准而满足标准，不求甚解，那就是形式化。不但体系标准解决不了这种性质的公司的问题，就是再好的理论方法也发挥不了作用，就像很多公司学习丰田一样，学了半天效果怎么样啊？什么都没学会，实际效果也没有，原因是什么啊？不求甚解，脱离公司实际情况，为了应付老板的要求，没想好好干，如果也像“大野耐一”一样认真，把领导或老板的话当回事，每个公司都能搭建出适合自己公司的管理体系或生产方式。
需要注意的是，在ISO/TS16949:2009版标准为DFMEA，IATF16949:2016版标准为设计风险分析，“设计风险分析”是不是比DFMEA更灵活，只要进行了设计风险分析就可以，标准改进的地方很多，但是这些改进的小细节却容易被忽略。但是，更需要注意的是2016版标准用“设计风险分析”，约束虽然少了，但对于没有经验的体系工程师反而不利了。为什么呢？因为经验不足的体系工程师对标准的理解都是“直线的”，一般忽略标准的内涵，没有解读标准的意图，容易为了满足标准而满足标准，反而更容易造成体系架构复杂。如果为了满足“设计风险分析”这个标准要求，经验不足的体系工程师指不定又弄出个什么表格来应对认证或标准要求。其实DFMEA中就有设计风险分析，不需要额外再策划个表格或流程来应对标准要求。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
八、控制计划的内容
控制计划的内容有什么呢？一个维度是从控制计划的目的说，影响目的和预期效果的要素都需要进行控制，这是概括地说和从原理上说，提示一点，其实这些思路都在现代哲学的范围和框架下，如果对现代哲学有一定的理解，那么理解过程方法也会相对很容易。
现代哲学只是应用层面，属于“术”的层次，虽然总是说透过现象看本质，其实这还是在“物相”层次，更高或更深的层次是中国的“悊学”，才是真正的透过现象看本质，透过“物相”看“质相”。另外，外国的哲学来源于中国“悊学”，老子的《德道经》是外国现代哲学的来源和根基，但是因为外国的文化认知水平所限，以及研究分析方法不同，外国的哲学不能完全解读出中国“悊学”的内涵，但即便如此也创造了一定成绩，如果我们中国人能真正传承和发展古今圣贤的智慧，那么中华民族的伟大复兴必然会取得伟大胜利。
有的人可能会对我上面说的内容和观点持不同意见，借用毛主席的一句话：没有调查就没有发言权；未吃过梨子就不能真正体会梨子的实际味道。也就是说你了解了外国的现代哲学，也了解了中国的“悊学”，并且有一定的理解和认知，相信您会认可我所说的内容，退一步讲，现代哲学对系统思维的培养也是很有帮助的。再次建议想在质量管理这个专业上想更上一层楼的同行读一读现代哲学，读一读毛主席的《矛盾论》、《实践论》、《论十大关系》等，只要您用心，相信您会有意想不到的收获！
接下来从另一个维度说控制计划的内容，要想得到好的结果是不是需要对过程进行控制？过程受控才有可能得到预期的结果，所以控制计划也需要对过程要素进行控制，以便能得到过程预期的结果；同时也要对过程的结果进行管控，确认和检查过程的结果是否满足预期的要求，以控制过程的输出。用那句质量管理的大俗话就是不制造不合格品，不流出不合格品。再细节点说，哪些因素可能会导致不合格发生，就需要控制，也就是影响质量（也包括成本和安全）的因素或变量都需要控制。产品是过程的输出，预期的输出是合格的产品，要想得到合格的产品肯定需要先对产品进行检查和判定，这也属于控制。控制计划的内涵是不是很丰富？如果知道了这些内涵，就不会有疑问了。在第一章节的《控制计划的定义和本质》中也说过，PFMEA分析出的变量和风险需要控制，为了弥补制造过程设计的不足，还需要额外的控制，也就是说所有的控制都落在了控制计划中，所以在APQP参考手册中控制计划被列为第六章（不一般的地位），是对设计和策划的落实，也是确保一致性和稳定性的控制方案。
从不同维度进行解释和说明，只是为了方便大家的理解，因为大家的工作背景和工作经历不同，工作经验也有差异，所以通过不同角度的解释能让更多的同行容易理解。另外，就是想通过不同维度的解释，以便大家能理解工具的本质，对于想在质量管理这个领域有一定专业成就的人，或者是想把知识传播和分享出去的人来说，比如讲课和培训，只有能从不同维度讲解才能在课堂上解答各种问题，才能引领更多的人热爱和尊重质量管理。如果讲课讲不明白，或者学员提的问题，老师在课堂上解答不出来，或者是解答的不满意，那么怎么赢得同事对质量管理职能的尊重。而且一定要把复杂的理论通俗化和简单化，才能让大众接受，如果一个工具方法很难理解，那就是脱离群众，也是脱离工作。学一个工具都需要很长时间，那工具所能提升的效率和学习工具的时间成正比吗？即便能成正比，投入产出比也是合适的，学习周期属于前期投入，如果一个工具需要很长时间才能学会，对于不是专业从事质量管理的员工来说，这不是人家的主业，人家的主业是本职工作，估计大多数员工对质量工具会敬而远之，那质量管理人员的价值何在？连个质量工具都推行不出效果来，同事们会尊敬质量管理这个职能吗？打铁先要自身硬，让同事们感觉到质量管理的价值，这才能把质量管理这个专业发扬光大，以此和同行共勉！
PFMEA中所有的影响产品质量的或需要控制的内容都需要控制计划承接，如果PFMEA分析的内容没有遗漏，那么直接承接PFMEA能确保风险内容完整，但是控制计划中和控制相关的内容比PFMEA的内容要多，因为PFMEA策划的预防和探测需要在控制计划中承接，对制造过程不足的弥补的控制方法也在控制计划中。
至于相似产品是否可以通用一份控制计划，可以先问个问题，相似产品的风险相同吗？控制方法和控制程度相同吗？如果不同，最好就别用一份控制计划，不是为了应用工具而用工具，使用工具是为了达成效果，编制了一份控制计划就能确保所有产品的控制都适用？那还不如说，我们公司推行控制计划了，对这个工具的理解很到位，编了一份特别好的控制计划，难道这一份控制计划就能满足所有产品控制的需求？这就是自欺欺人，掩耳盗铃。就像FMEA相关文章中所说的，不同的产品用一份FMEA行吗？FMEA作用是什么？分析风险确保设计质量，前一个产品设计没问题，就能确保后续的产品没问题吗？在日常工作中也一样，今天的生产过程很稳定，那明天的生产过程也一定稳定吗？产品相似，只能说设计思路相似，风险分析内容也一致，可以通用一个基础FMEA，但是产品具体的设计特性的数值是不同的，如果都是相同的设计特性值，那就就是同一个产品了吗。制造过程设计也一样，相似的产品，工艺参数一样吗？应该大多数都不一样吧，工艺参数不就是过程设计的一部分吗，设计出来的工艺参数有风险吗？合理吗？FMEA是通过一个思路和结构化的表格，帮助减少设计上的风险，你不用这个方法能识别和减少风险吗？！
这篇文章是对控制计划的入门讲解，想把控制计划这个看似熟悉，但实际又很陌生的工具，拉近到实际工作中。战略上藐视，战术上重视。战略上藐视是因为知己知彼，既然知己知彼百战不殆，当然就战略上藐视了，因为很了解吗。战略上藐视，是为了分清主次，也是为了让大家建立专业上的自信，不要因为工具的不易理解而没信心，工具是给工作服务，如果反过来工作需要仰视工具，那不就是本末倒置吗。虽然战略上藐视，但实际应用时也要认可工具的价值和作用，并认真应用好工具。
每天下班后就开始写公众号，感觉很充实，甚至忘记了疲劳。搜索微信的公众号，只有不多的几个质量管理相关的公众号，但是原创不是很多，即便是在网络上，质量管理的专业文章，并有一定的质量的文章也不是很多，而且没有系统性，都是一些知识点，不利于质量管理的系统学习。甚至是当当网上的质量相关的书籍，初级入门还可，但是离登堂入室还有差距，这不是否定这些书籍，而是激励我们不但要继承还要发展。咱们都是学习前人的知识和经验，然后慢慢形成自己的专业能力。很多知识需要我们去更新和完善，更需要系统地梳理，更要把中国制造业的质量管理经验传承下去。
其实很多从事质量管理的同行肯定是有经验的，也有能力写出更好的文章或教材，我在此抛砖引玉，激发和激励更多的同行，一起努力把质量管理这个专业发扬光大！看到质量管理这个专业的窘境，我们从事质量管理这个职业的同行应该联合起来，认真地整理一套质量管理的教材或资料，以分享给更多的同行学习和参考。
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