《高效能人士的七个习惯》在美国影响力仅次于《圣经》。作者是史蒂芬·柯维，美国著名管理学大师，曾入选美《时代周刊》“影响美国历史进程的25位人物之一”。
七个习惯指：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新。
其中第1、2、3习惯是个人领域的成功，实现从依赖到独立的过程；第4、5、6习惯是公众领域的成功，是个人从独立到互赖的变化；第7个习惯涵盖了其他六个习惯，
今天分享第三个习惯：要事第一，自我管理的原则
01
什么是要事？
在“时间管理矩阵图”中位于第二象限的，属于重要但不紧急的事，就是“要事”。
虽然它属于“重要但不急的事情”，但它关注的是价值与能力方面，注重的是原则、人性，它贯穿在个人或公司的长期规划之中。
比如：培养孩子的问题；自己的职业发展问题；维护家庭和谐健康的问题；为社会做出个人贡献的问题；公司安全保障问题；等等。
这个象限的事情非常重要，它不会逼着我们立刻完成，但我们必须去做，并且应该尽己所能、尽善尽美。
在这一象限，我们投入精力越大，办事效率会越高，能够保障事情的发展进入一个健康高效的运行轨道。
作者说：“有一个很有趣的现象就是，我列出来的高效能人士的七个习惯全都属于第二象限事务的活动，每一个习惯都针对一些最基本、最重要的事情。”
也就是说七个习惯“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新”，都位于第二象限，属于“要事”。
当然，不同的人、不同的时期，要事各有不同，不要参考别人，要有自己的主见，要从自己内心出发，问问自己的内心，什么是最重要的事情。
02
彼得·德鲁克认为：高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。他们将时间和精力集中在重要但不是紧急的事务上，他们的思维定式是预防型的，总是能够做到防患于未然。
例如：
一家购物中心的经理一致认为，与承租购物中心的商店老板建立良好的关系，最有助于业绩发展。这属于第二象限，属于要事。
但是，他们只有不到5%的时间用在这上面。开会、写报告 、打电话等第一象限事务占用了他们太多的时间，使他们又忙业绩又不佳。
后来，购物中心经理调整了策略，确保将1/3的时间用于改进与各商店老板的关系。实施了一年半左右，业绩提高了4倍多。
再如：
《OKR工作法》中两个年轻人汉娜和杰克，因为同一个梦想走上了创业的道路，奋斗的路上他们患上了“新奇事物综合征”，什么都想做，导致精力分散，面临着公司破产的险境。
直至汉娜疯狂地喊出：“你专注产品设计以及确保产品的可用性，我出去跑销售，但实际上我们更应该把精力放在建立一个能完成这些事情的团队上”。
汉娜和杰克这才明白了“要事”的重要性。
由此可见：
抓住要事就是抓住了问题的核心，这种精准的努力会比无意识的努力创造翻倍的产出。
03
如何做到要事第一？
确定了要事之后，就要集中力量完成要事。
一方面：拒绝
毕淑敏说：拒绝是一种权利，就像生存是一种权利。
为了要事，我们要学会拒绝，勇于拒绝，有所不为，才能有所为。
著名作家杨绛就是一位遵从内心，懂得拒绝，坚持要事第一的典范。
杨绛出身名门，气质出众，据说在中学时，追求者有72人之多，对这些不适合自己的男士，她明确表态：“做朋友可以，但这是结果而不是过渡。”在个人感情上他从不拖泥带水，既不耽误别人也不耽误自己，坊间还流传着三次拒绝费孝通的故事。
杨绛对待感情如此，对待事业亦是如此。抗日战争爆发后，杨绛担任苏州振华女校校长之职，但她志不在此，就职两年半后，几次三番提出辞职，老校长都不同意。
杨绛意识到：自己已经尽到了责任，她想离职无需别人答应。于是，留下一封辞职信，她离开了，回到了自己热爱的写作事业中去。
杨绛用拒绝成就了她的家庭事业，钱钟书深情地称她：“最贤的妻，最才的女。”
另一方面：授权
一个人不能完成所有的事情，我们要学着授权，让更多的人参与进来，各司其职，发挥特长，这样就能提高团队的效率。
授权基本上可以划分成两种类型：指令型授权和责任型授权。
指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”。
责任型授权的关注重点是最终的结果，它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。
很多杰出的领导者都懂得“责任授权”的策略，这样的例子不胜枚举。
井冈山时期，有一次，研究完作战方案后，毛泽东拉着陈毅往外走，说：“战斗马上就要打响了。我们走，让他们指挥去！我们在那里很麻烦，弄得指挥员很难下决心，你在那里，他要征求你的同意；不征求你的意见，独断专行，将来要受批评；要征求你的意见呢，商量来商量去，就丧失了时机。让他一个人在那里当机立断，或马上进攻，或立即撤退，或迂回，或把预备力量使用上，避免多头指挥。”
毛泽东这种谦逊的作风、敢于授权的用人方法，使陈毅深为折服。
结语：
要事第一强调以原则为中心，以良知为导向，遵从内心，平衡生活中的不同角色，并且全盘规划日常生活。
它重在身体力行，所以，行动起来吧！
谢谢阅读，我是格子。