系统思维模型-1

为什么直觉总是出错?

在信息爆炸的时代,我们源源不断接收各种信息,往往来不及深入思考,凭直觉就得出答案和解决方案。

比如:中国足球又输了,那肯定是主教练不行,让教练下课换一个就好了。

魏则西事件肯定是因为百度黑心,骂死百度就好了。

今天股票跌了,那肯定是哪个庄家在操纵,跟着论坛里大多数人操作就好了。

公司业绩突然下滑,那肯定是CEO无能,董事会重新换个CEO就好了。

长平之战四十万赵军被灭,那是因为主将赵括纸上谈兵,如果他多点实战经验就好了。

看到没,我们习惯通过树立一个敌人来理解复杂问题,试想中国足球换个教练就能解决?如何能说魏则西事件就是因为一家公司的黑心?公司真的像一个人那样吗?仔细想想好像不对,但这样的理解会带给我们掌控感和满足感,因为敌人只有一个,解决了就世界太平。但这样了解的信息再多,也难以让我们有深刻的认知。我们既没有了解这件事背后的运作机理,也没有找到解决问题的杠杆,除了打发碎片化的时间,增加谈资,发泄我们的情绪,没有实质性的帮助。

线性思维VS系统思维

这个世界上有两种问题,一种是简单问题,一种是复杂问题。简单问题并非指问题本身的“简单”,而是说这个问题有明确的边界,有确定的“敌人”。比如解出一道数学题,找到一种新病毒的疫苗,这里的“敌人”就是数学题和病毒,他们被解决了就可以宣告问题结束。哪怕像围棋这么复杂的东西也是简单问题,也就是真的有一个“敌人”,因为有明确的边界和规则,总可以找到终极的解决方案,这样的思维方式我们称为线性思维,在有明确因果关系的情况下可以帮助我们快速找到答案。

而我们上面提到的问题和答案并没有一一对应的因果关系,它们都是复杂问题,导致这个问题的有很多因素,这些因素相互作用,有些促进了总体目标的实现;有些则阻碍了总体目标实现;有些看似在促进,实则在阻碍。我们不能再像解决简单问题那样解决复杂问题,因为复杂问题往往没有明确的边界和确定的解决办法,而系统思维就是应对复杂问题的一种思考方式。当然并不是说应用系统思维就可以立竿见影的解决所有复杂问题,系统思维是观察世界的一个透镜。就如同我们可以用眼睛观察某些事物,但观察有些事物需要借助显微镜或放大镜。每种观察方式都丰富了对事物的认知,尤其在面对混乱不堪、纷繁复杂且快速变化的局面时,观察方式越多,效果越好。

什么是系统?

我们平时经常提到系统,比如计算机系统、医疗系统、生态系统、消化系统,包括我们人体也是一个系统。那什么是系统?系统动力学创始人福瑞斯特将“系统”定义为“为了一个共同目的而一起运行的各部分的组合”,他的学生德内拉·梅多斯在“系统之美”这本书中做了进一步阐释:“系统是一组相互连接的事物,在一定时间内,以特定的行为模式互相影响。” 系统可能受外力触发、驱动、冲击或限制,而系统对外力影响的反馈方式就是系统的特征。我们可以看到系统有三个最基础也最重要的部分:要素、连接、功能或目标。比如一支足球队就是一个系统,因为它有球员、教练、球队管理层、赞助商、观众等等要素,这些要素之间有着千丝万缕的联系,有球员和教练才能开展比赛,有比赛才有观众来看,有观众才有赞助商愿意赞助,有赞助才有钱发展球队,吸收更好的球员和教练,更多的进行市场推广,这是关系。而球队都会有自己的目标,目前可以是长期的也可以是临时的,比如可以是联赛冠军,也可以是更多的带动全民的足球热情。这么看好像啥都是系统了,那什么不是系统呢?一堆沙子就不是,虽然有很多沙子作为组成要素,但是沙子之间并没有联系,只是简单的堆在一起,它们也没有实现什么功能和目标,这就不是一个系统。

为什么要掌握系统思维呢?

你可能会说,我活这么大了,也没使用系统思维,不也过得好好的,为什么要掌握系统思维呢?

现实世界是复杂的,身处不同角色,我们常面对各种各样的问题。

如果你是一家企业的老板,不管是大企业,还是小企业,你都可能遇到下列难题:

●想把业务做大做强,但驱动业务成长的关键因素究竟是什么?

●企业做到了一定规模之后,似乎遇到了成长的“天花板”,究竟应该如何突破、再创新高?

●面对竞争加剧、价格大战,究竟应该跟进还是不跟进?

●面对产品质量问题、销售不畅等困境,究竟应该采取怎样的对策?

●管理团队中,每个人的看法都不相同、争吵不休,如何达成共识、形成合力?

●管理团队能力不强,究竟如何提高他们的能力?

●如果你的孩子不愿意“子承父业”,你是否考虑过企业的前途?

如果你是一位职业经理人,不管是企业高层,还是某个部门的负责人,你都可能遇到下列难题:

●如何组织、协调相关部门完成老板交代的任务?

●如何更好地与老板以及“创业元老”进行沟通与协作?

●如何解决你看不惯的一大堆问题?

●如何带领团队如期、高质量地完成任务?

●面对项目延期,加班是否能够解决问题?

●面对其他部门的指责,你应该如何反馈和应对?

如果你是一位家长,面对“调皮”的孩子,如何抓好他的学业?如何与家庭成员和睦相处?

如果你是一位政府公务员,面对一个突发事件,如何快速有效地处置?

这个世界存在如此多的问题我们一直在尝试解决,经过这么多年的练习,按理说我们都应该是解决这些问题,做出准确决策的高手,然而我们大多数人仍在泥潭里挣扎,我们想想自己面对问题时的反应:

●很多人只是机械地应对,专注于事件层面的响应,而并未触及问题产生的根源;

●很多问题的成因似乎很复杂,各种因素相互影响,难以理出头绪;

●很多对策并未抓住问题的本质,只是“治标不治本”的“症状缓解”,或者不全面地解决问题,导致“按下葫芦浮起瓢”,到处救火、应接不暇;

●很多决策反而产生了一连串的副作用,使局势更加恶化。

其根源在于我们把复杂问题当做简单问题,使用线性思维替代系统思维,这往往导致:

●只见树木,不见森林;

●只看眼前,不看长远;

●只看现象,不见本质;

●头痛医头,脚痛医脚;

●本位主义,局限思考。

印度政府为了让更多的穷人有房住,从1941年起就制定政策对租金进行限制,颁布了《城市租金限制法令》,想法听上去不错,出发点也是好的。思路很容易理解,穷人没房住是因为租金太贵,那我就把租金限制在大多数穷人能支付的范围内不就行了。然而在政策颁布后并没有真正帮到穷人,因为政策导致更多有钱的房东不愿意把房租出来,使得原本可以租到房子的穷人没地方住,一个出发点无可争议的法令导致了截然相反的结果。

缺乏系统思维,我们就可能好心办坏事,也可能在错误的方向上努力却一无所获。

人们对系统思维有什么误解?

很多人开始意识到系统思考的重要性,却错误的理解了系统思维的概念,走进了另一个误区。“系统思考”中的“系统”英文原文是“systemic”,是整体的意思,而不是“systematic”(系统化)的意思。很多第一次接触系统思考的人按“系统化”的概念来理解,错以为这又是一套逻辑分析或是流程整理的工具。系统思维是管理学上一种划时代的新方法,是一种整体思考的思维方式,而非过去方法的归纳和总结。它彻底改变了工业时代机械式的世界观,过去,人们在牛顿世界观的影响下,将世界理解为可以精确计算和分解的部分,而各部分之和就等于整体,这是典型的还原论思维。然而随着量子力学和相对论的发展,人们理解世界的方式有了很大变化,人们逐渐知道世界并不是像精密的钟表一样运行,而是充满了不确定性,理解系统的每个部分还远远不够,部分之间的关系往往更加重要,就好像一头牛切成两块得不到两头小牛。系统思维就是在考虑问题时,不仅考虑各部分是怎么回事,更要考虑各部分之间的联系,以及他们作为一个整体实现了什么功能或目标,很多系统出问题不是因为其中哪个部分坏了,而是部分和部分之间的关系没有理顺。

为了能更好的使用系统思维,我们有必要先掌握如何描述一个系统,为了描述的方便,我们有必要先引入几个概念:存量和流量、正反馈和负反馈

“存量”是所有系统的基础。所谓存量,是指在任何时刻都能观察、感知、计数和测量的系统要素。如其名称所示,在系统中,存量是储存量、数量或物料、信息在一段时间内的积累量。它有可能是浴缸中的水、人口数量、书店中的书、树木的体积、银行里的钱,等等。但是,存量不一定非得是物质的,你的自信、在朋友圈中的良好口碑,或者对世界的美好希冀等,都可以是存量。

我们向一个浴缸里加水和放水时就形成了一个系统,浴缸中的水量是存量,流入浴缸的水量是流入量,流出的是流出量,他们都是流量。

图片来自《系统之美》

当某一个存量的变化影响到了与其相关的流入或流出的量,反馈回路就形成。比如我想尽快注满浴缸时会关闭流出阀门,打开流入阀门,当眼睛观察到浴缸快满了的时候,会逐渐关小流入阀门,当浴缸达到预定水位时,会关闭流入阀门,这就是存量影响流量的反馈回路。


图片来自《系统之美》

而反馈回路有两种,一种是正反馈,也就是增强回路,也就是存量会持续加强流量。比如复利模型就是一个增强回路,因为本金会产生利息,而利息又会增加本金,这样使得本金可以产生更多利息。正反馈会让系统呈指数级变化,导致系统的不稳定。

还有一种回路是负反馈,也就是调节回路,就是将系统引导到目标状态。比如上面查看到水快满了,就会逐步减少以至停止流入量,使得最终水位达到目标。负反馈会让系统回归稳定。

无论多么复杂的系统都可以由这几种基本形式来描述,对于复杂系统,流量可以有很多,存量也可能不止一种,系统的边界也可能极大扩展。

很多系统还有一个特点是我们常常忽略的,那就是时间延迟,就是系统对变化做出反应的速度,有些系统可以立即给你反馈,比如游戏中打怪,杀掉一个怪物就立刻给你加分。还有些系统,比如热水器调节问题,你发现水太热,旋转了一个角度,但是发现温度没变化,又大幅转动水阀,结果水又太冷了。很多其实是有效的措施却在没能取得效果时就失败了便是如此。

我们思考最终的目的还是要用系统思维解决问题,在准确描述完系统后,我们理解了系统中各个要素之间的联系就可以去寻找系统的关键解,就是系统中那个“四两拨千斤”的点,让我们以最小的投入获得最大的产出,这也是我们进行系统思维的意义所在

关键解案例1:

美国《预防医学》刊物上有一篇文章指出记录自己的饮食可以帮助人们减肥,2008年,美国研究人员挑选1685名中年人为研究对象,分为两组,要求他们在6个月期间少吃肉,多吃蔬菜、水果和未经精加工的谷物食品,同时每周以散步等方式运动180分钟,两组的区别仅仅是一组参加小组会议,并写日记记录自己的饮食内容和食物热量状况。结果发现,受调查者平均减少体重6公斤。其中,写饮食日记者平均减重8公斤,而不写饮食日记者平均减重4公斤。饮食记录,这个不起眼的环节就是系统的一个关键解。

关键解案例2:

在公司管理上也有这样的关键解,上个世纪80年代,美国铝业是一个庞大的企业,它的历史很长,员工的数量很多,这也就意味着它的习惯往往是很顽固的,积重难返。因为种种没法改变的恶习而身陷经营困境,几乎到了破产的边缘。董事会决定换CEO。后来,公司找到了一个据说在美国具有传奇性的CEO奥尼尔,当他来到这个公司的时候,大家对他寄予了很高的希望,以为他会新官上任三把火,用猛烈的动作推倒公司内部的墙,打碎一切官僚的流程和习惯。可是,他到这个公司来并没有推出什么新政,只是在媒体见面会上宣布聚焦在一个问题上,就是要把公司的工伤发生率降下来,做到零工伤,让美国铝业成为全美,全世界最安全的企业。于是,大家就议论了,花那么多钱请你过来,不是让你来解决员工的工伤问题的,你是要解决战略、组织、文化这样一些大问题的。投资分析师大为惊愕,有的第二天就宣布抛售股票。“零工伤”的目标确实莫名其妙,生产事故无法避免,如此苛刻的要求简直无法理解,而且,这家伙居然不搞点新投资,兼并收购什么的,这游戏怎么玩?然而,抛售股票的投资者将后悔终身,因为奇妙的事情发生了。镁铝当年的利润就大幅度上升,5年之后股价翻番。在这过程中,奥尼尔始终将“零工伤”放在第一政策。而公司上下都认同,确实是这个政策,带领大家走出了泥潭。

“零工伤”的具体要求是:一个员工受伤了,24小时内必须要汇报到奥尼尔处,同时提供改正措施。这是一个非常简单的要求。其实是设定了一种新的基层信息交互规则,在这个交互规则的表面,是一个行动机制,也就是“员工受伤——24小时汇报+改正措施——KPI考核奖励”的回路,但是隐含的是基层信息流转的巨大变化,其中24小时是一个关键词。美铝是一个大公司,24小时内要将信息传达到奥尼尔耳朵里,总部必须要和分部保持联系,分部必须和工厂厂长保持关系,厂长必须要和车间保持关系,车间必须要关注每一个工人的情况。这个信息链条,用24小时串联起来,也就是规定了公司内部的信息流转速度,尤其是由下至上的传递速度。

之所以用“零工伤”作为目标,一方面是因为安全生产确实可以撬动生产成本和产能,另一方面这也是设定系统目标的一个载体,如果只是说提升沟通效率,就缺乏了明确的抓手,我顺手画了一个系统图,可以表示其中的关系,我们用+号表示两个要素之间是正相关,也就是同增同减,用-号表示负相关,就是你增我就减。值得注意的是,如果一个圆环中全部都是+号或有偶数个-号,这是一个正反馈。如果一个圆环中有奇数个-号则是一个负反馈。正反馈会让一个系统不断增长。


混世魔王手绘
图片来自网络

而正反馈在达到极限前如果没有阻碍因素,将会沿着指数函数昂扬向上,股价翻番也并不奇怪。我们从这个图形中观察系统,可以看到系统的关键解是沟通系统的效率,其表现形式是安全生产效果。

下一篇系统思维模型-2我们用一些例子来看看系统思维是如何分析现实中的商业案例的。

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