为什么直觉总是出错？
在信息爆炸的时代，我们源源不断接收各种信息，往往来不及深入思考，凭直觉就得出答案和解决方案。
比如：中国足球又输了，那肯定是主教练不行，让教练下课换一个就好了。
魏则西事件肯定是因为百度黑心，骂死百度就好了。
今天股票跌了，那肯定是哪个庄家在操纵，跟着论坛里大多数人操作就好了。
公司业绩突然下滑，那肯定是CEO无能，董事会重新换个CEO就好了。
长平之战四十万赵军被灭，那是因为主将赵括纸上谈兵，如果他多点实战经验就好了。
看到没，我们习惯通过树立一个敌人来理解复杂问题，试想中国足球换个教练就能解决？如何能说魏则西事件就是因为一家公司的黑心？公司真的像一个人那样吗？仔细想想好像不对，但这样的理解会带给我们掌控感和满足感，因为敌人只有一个，解决了就世界太平。但这样了解的信息再多，也难以让我们有深刻的认知。我们既没有了解这件事背后的运作机理，也没有找到解决问题的杠杆，除了打发碎片化的时间，增加谈资，发泄我们的情绪，没有实质性的帮助。
线性思维VS系统思维
这个世界上有两种问题，一种是简单问题，一种是复杂问题。简单问题并非指问题本身的“简单”，而是说这个问题有明确的边界，有确定的“敌人”。比如解出一道数学题，找到一种新病毒的疫苗，这里的“敌人”就是数学题和病毒，他们被解决了就可以宣告问题结束。哪怕像围棋这么复杂的东西也是简单问题，也就是真的有一个“敌人”，因为有明确的边界和规则，总可以找到终极的解决方案，这样的思维方式我们称为线性思维，在有明确因果关系的情况下可以帮助我们快速找到答案。
而我们上面提到的问题和答案并没有一一对应的因果关系，它们都是复杂问题，导致这个问题的有很多因素，这些因素相互作用，有些促进了总体目标的实现；有些则阻碍了总体目标实现；有些看似在促进，实则在阻碍。我们不能再像解决简单问题那样解决复杂问题，因为复杂问题往往没有明确的边界和确定的解决办法，而系统思维就是应对复杂问题的一种思考方式。当然并不是说应用系统思维就可以立竿见影的解决所有复杂问题，系统思维是观察世界的一个透镜。就如同我们可以用眼睛观察某些事物，但观察有些事物需要借助显微镜或放大镜。每种观察方式都丰富了对事物的认知，尤其在面对混乱不堪、纷繁复杂且快速变化的局面时，观察方式越多，效果越好。
什么是系统？
我们平时经常提到系统，比如计算机系统、医疗系统、生态系统、消化系统，包括我们人体也是一个系统。那什么是系统？系统动力学创始人福瑞斯特将“系统”定义为“为了一个共同目的而一起运行的各部分的组合”，他的学生德内拉·梅多斯在“系统之美”这本书中做了进一步阐释：“系统是一组相互连接的事物，在一定时间内，以特定的行为模式互相影响。” 系统可能受外力触发、驱动、冲击或限制，而系统对外力影响的反馈方式就是系统的特征。我们可以看到系统有三个最基础也最重要的部分：要素、连接、功能或目标。比如一支足球队就是一个系统，因为它有球员、教练、球队管理层、赞助商、观众等等要素，这些要素之间有着千丝万缕的联系，有球员和教练才能开展比赛，有比赛才有观众来看，有观众才有赞助商愿意赞助，有赞助才有钱发展球队，吸收更好的球员和教练，更多的进行市场推广，这是关系。而球队都会有自己的目标，目前可以是长期的也可以是临时的，比如可以是联赛冠军，也可以是更多的带动全民的足球热情。这么看好像啥都是系统了，那什么不是系统呢？一堆沙子就不是，虽然有很多沙子作为组成要素，但是沙子之间并没有联系，只是简单的堆在一起，它们也没有实现什么功能和目标，这就不是一个系统。
为什么要掌握系统思维呢？
你可能会说，我活这么大了，也没使用系统思维，不也过得好好的，为什么要掌握系统思维呢？
现实世界是复杂的，身处不同角色，我们常面对各种各样的问题。
如果你是一家企业的老板，不管是大企业，还是小企业，你都可能遇到下列难题：
●想把业务做大做强，但驱动业务成长的关键因素究竟是什么？
●企业做到了一定规模之后，似乎遇到了成长的“天花板”，究竟应该如何突破、再创新高？
●面对竞争加剧、价格大战，究竟应该跟进还是不跟进？
●面对产品质量问题、销售不畅等困境，究竟应该采取怎样的对策？
●管理团队中，每个人的看法都不相同、争吵不休，如何达成共识、形成合力？
●管理团队能力不强，究竟如何提高他们的能力？
●如果你的孩子不愿意“子承父业”，你是否考虑过企业的前途？
如果你是一位职业经理人，不管是企业高层，还是某个部门的负责人，你都可能遇到下列难题：
●如何组织、协调相关部门完成老板交代的任务？
●如何更好地与老板以及“创业元老”进行沟通与协作？
●如何解决你看不惯的一大堆问题？
●如何带领团队如期、高质量地完成任务？
●面对项目延期，加班是否能够解决问题？
●面对其他部门的指责，你应该如何反馈和应对？
如果你是一位家长，面对“调皮”的孩子，如何抓好他的学业？如何与家庭成员和睦相处？
如果你是一位政府公务员，面对一个突发事件，如何快速有效地处置？
这个世界存在如此多的问题我们一直在尝试解决，经过这么多年的练习，按理说我们都应该是解决这些问题，做出准确决策的高手，然而我们大多数人仍在泥潭里挣扎，我们想想自己面对问题时的反应：
●很多人只是机械地应对，专注于事件层面的响应，而并未触及问题产生的根源；
●很多问题的成因似乎很复杂，各种因素相互影响，难以理出头绪；
●很多对策并未抓住问题的本质，只是“治标不治本”的“症状缓解”，或者不全面地解决问题，导致“按下葫芦浮起瓢”，到处救火、应接不暇；
●很多决策反而产生了一连串的副作用，使局势更加恶化。
其根源在于我们把复杂问题当做简单问题，使用线性思维替代系统思维，这往往导致：
●只见树木，不见森林；
●只看眼前，不看长远；
●只看现象，不见本质；
●头痛医头，脚痛医脚；
●本位主义，局限思考。
印度政府为了让更多的穷人有房住，从1941年起就制定政策对租金进行限制，颁布了《城市租金限制法令》，想法听上去不错，出发点也是好的。思路很容易理解，穷人没房住是因为租金太贵，那我就把租金限制在大多数穷人能支付的范围内不就行了。然而在政策颁布后并没有真正帮到穷人，因为政策导致更多有钱的房东不愿意把房租出来，使得原本可以租到房子的穷人没地方住，一个出发点无可争议的法令导致了截然相反的结果。
缺乏系统思维，我们就可能好心办坏事，也可能在错误的方向上努力却一无所获。
人们对系统思维有什么误解？
很多人开始意识到系统思考的重要性，却错误的理解了系统思维的概念，走进了另一个误区。“系统思考”中的“系统”英文原文是“systemic”，是整体的意思，而不是“systematic”（系统化）的意思。很多第一次接触系统思考的人按“系统化”的概念来理解，错以为这又是一套逻辑分析或是流程整理的工具。系统思维是管理学上一种划时代的新方法，是一种整体思考的思维方式，而非过去方法的归纳和总结。它彻底改变了工业时代机械式的世界观，过去，人们在牛顿世界观的影响下，将世界理解为可以精确计算和分解的部分，而各部分之和就等于整体，这是典型的还原论思维。然而随着量子力学和相对论的发展，人们理解世界的方式有了很大变化，人们逐渐知道世界并不是像精密的钟表一样运行，而是充满了不确定性，理解系统的每个部分还远远不够，部分之间的关系往往更加重要，就好像一头牛切成两块得不到两头小牛。系统思维就是在考虑问题时，不仅考虑各部分是怎么回事，更要考虑各部分之间的联系，以及他们作为一个整体实现了什么功能或目标，很多系统出问题不是因为其中哪个部分坏了，而是部分和部分之间的关系没有理顺。
为了能更好的使用系统思维，我们有必要先掌握如何描述一个系统，为了描述的方便，我们有必要先引入几个概念：存量和流量、正反馈和负反馈
“存量”是所有系统的基础。所谓存量，是指在任何时刻都能观察、感知、计数和测量的系统要素。如其名称所示，在系统中，存量是储存量、数量或物料、信息在一段时间内的积累量。它有可能是浴缸中的水、人口数量、书店中的书、树木的体积、银行里的钱，等等。但是，存量不一定非得是物质的，你的自信、在朋友圈中的良好口碑，或者对世界的美好希冀等，都可以是存量。
我们向一个浴缸里加水和放水时就形成了一个系统，浴缸中的水量是存量，流入浴缸的水量是流入量，流出的是流出量，他们都是流量。
当某一个存量的变化影响到了与其相关的流入或流出的量，反馈回路就形成。比如我想尽快注满浴缸时会关闭流出阀门，打开流入阀门，当眼睛观察到浴缸快满了的时候，会逐渐关小流入阀门，当浴缸达到预定水位时，会关闭流入阀门，这就是存量影响流量的反馈回路。
而反馈回路有两种，一种是正反馈，也就是增强回路，也就是存量会持续加强流量。比如复利模型就是一个增强回路，因为本金会产生利息，而利息又会增加本金，这样使得本金可以产生更多利息。正反馈会让系统呈指数级变化，导致系统的不稳定。
还有一种回路是负反馈，也就是调节回路，就是将系统引导到目标状态。比如上面查看到水快满了，就会逐步减少以至停止流入量，使得最终水位达到目标。负反馈会让系统回归稳定。
无论多么复杂的系统都可以由这几种基本形式来描述，对于复杂系统，流量可以有很多，存量也可能不止一种，系统的边界也可能极大扩展。
很多系统还有一个特点是我们常常忽略的，那就是时间延迟，就是系统对变化做出反应的速度，有些系统可以立即给你反馈，比如游戏中打怪，杀掉一个怪物就立刻给你加分。还有些系统，比如热水器调节问题，你发现水太热，旋转了一个角度，但是发现温度没变化，又大幅转动水阀，结果水又太冷了。很多其实是有效的措施却在没能取得效果时就失败了便是如此。
我们思考最终的目的还是要用系统思维解决问题，在准确描述完系统后，我们理解了系统中各个要素之间的联系就可以去寻找系统的关键解，就是系统中那个“四两拨千斤”的点，让我们以最小的投入获得最大的产出，这也是我们进行系统思维的意义所在。
关键解案例1：
美国《预防医学》刊物上有一篇文章指出记录自己的饮食可以帮助人们减肥，2008年，美国研究人员挑选1685名中年人为研究对象，分为两组，要求他们在6个月期间少吃肉，多吃蔬菜、水果和未经精加工的谷物食品，同时每周以散步等方式运动180分钟，两组的区别仅仅是一组参加小组会议，并写日记记录自己的饮食内容和食物热量状况。结果发现，受调查者平均减少体重6公斤。其中，写饮食日记者平均减重8公斤，而不写饮食日记者平均减重4公斤。饮食记录，这个不起眼的环节就是系统的一个关键解。
关键解案例2：
在公司管理上也有这样的关键解，上个世纪80年代，美国铝业是一个庞大的企业，它的历史很长，员工的数量很多，这也就意味着它的习惯往往是很顽固的，积重难返。因为种种没法改变的恶习而身陷经营困境，几乎到了破产的边缘。董事会决定换CEO。后来，公司找到了一个据说在美国具有传奇性的CEO奥尼尔，当他来到这个公司的时候，大家对他寄予了很高的希望，以为他会新官上任三把火，用猛烈的动作推倒公司内部的墙，打碎一切官僚的流程和习惯。可是，他到这个公司来并没有推出什么新政，只是在媒体见面会上宣布聚焦在一个问题上，就是要把公司的工伤发生率降下来，做到零工伤，让美国铝业成为全美，全世界最安全的企业。于是，大家就议论了，花那么多钱请你过来，不是让你来解决员工的工伤问题的，你是要解决战略、组织、文化这样一些大问题的。投资分析师大为惊愕，有的第二天就宣布抛售股票。“零工伤”的目标确实莫名其妙，生产事故无法避免，如此苛刻的要求简直无法理解，而且，这家伙居然不搞点新投资，兼并收购什么的，这游戏怎么玩？然而，抛售股票的投资者将后悔终身，因为奇妙的事情发生了。镁铝当年的利润就大幅度上升，5年之后股价翻番。在这过程中，奥尼尔始终将“零工伤”放在第一政策。而公司上下都认同，确实是这个政策，带领大家走出了泥潭。
“零工伤”的具体要求是：一个员工受伤了，24小时内必须要汇报到奥尼尔处，同时提供改正措施。这是一个非常简单的要求。其实是设定了一种新的基层信息交互规则，在这个交互规则的表面，是一个行动机制，也就是“员工受伤——24小时汇报+改正措施——KPI考核奖励”的回路，但是隐含的是基层信息流转的巨大变化，其中24小时是一个关键词。美铝是一个大公司，24小时内要将信息传达到奥尼尔耳朵里，总部必须要和分部保持联系，分部必须和工厂厂长保持关系，厂长必须要和车间保持关系，车间必须要关注每一个工人的情况。这个信息链条，用24小时串联起来，也就是规定了公司内部的信息流转速度，尤其是由下至上的传递速度。
之所以用“零工伤”作为目标，一方面是因为安全生产确实可以撬动生产成本和产能，另一方面这也是设定系统目标的一个载体，如果只是说提升沟通效率，就缺乏了明确的抓手，我顺手画了一个系统图，可以表示其中的关系，我们用+号表示两个要素之间是正相关，也就是同增同减，用-号表示负相关，就是你增我就减。值得注意的是，如果一个圆环中全部都是+号或有偶数个-号，这是一个正反馈。如果一个圆环中有奇数个-号则是一个负反馈。正反馈会让一个系统不断增长。
而正反馈在达到极限前如果没有阻碍因素，将会沿着指数函数昂扬向上，股价翻番也并不奇怪。我们从这个图形中观察系统，可以看到系统的关键解是沟通系统的效率，其表现形式是安全生产效果。
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