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中国民营企业面对经济结构调整、经营环境恶化，如何进行商业模式创新？如何借力资本把握发展机遇？如何利用互联网/数字化技术进行成功转型？如何推进增量绩效提升盈利？如何培养团队形成新的核心能力？志成互联咨询团队专注民企服务，为企业提供创新咨询与内训，帮助民企提升企业持续盈利，赢得未来！

企业能否持续的成功，全靠老板重修数字化领导力

最近参加了玺承新电商和贝牛云数字化转型交流，认真聆听了传统企业老板的问题与困惑，让我们更加确定传统企业能否在新时代获得持续成功，必须依赖老板们修习数字化领导力，方能带领企业走出泥潭和漩涡，走向新的成功。这里我们进一步就数字化领导力提升展开分析。

一、企业持续成功靠什么

从现场来看，传统企业老板勤学好问，但对电商新渠道、流量迁移知之甚少。对数字化的趋势停留在过去的认知，对新模式投入还在试探性的，招几个人做做看的想法，受困于缺乏数字化领军人才，大多在一些基础的问题上卡住，缺少数字化转型深度思考和系统规划，随着时间的流逝，数字经济浪潮袭来，企业风险正在积聚。

张瑞敏总结过——没有成功的企业，只有时代的企业。我们都经历过实业辉煌的时代，每个人难免会有过去的烙印，每个成功企业家都是时代的产物，是消费需求、技术迭代，人口红利、产业转移、管理改善，甚至国运上升等等诸多因素综合的结果。时过境迁，物是人非，如何跨越一个个时代，实现基业常青，在当今这个高频剧变时代，真是难上加难。

根据以往五百强企业成功的经验，我们化繁为简，曾总结过一个企业持续成功的公式。

企业持续成功 = 正确的战略 X 卓越的组织 X 企业家领导力

这三个要素是企业持续成功的关键，指导了很多中小企业的发展，被称为持续成功博三角，但随着战略思维的同质化，后工业时代管理的范式转换，企业家领导力时代内涵更新，我们认为，新时代成功公式也必须相应的改变，新的企业持续成功公式如下：

企业持续成功

= 创新商业模式 X 敏捷的进化组织 X 数字化领导力

创新的商业模式和敏捷进化组织是新时代的成功密码，我们在其他的文章中有论述，有兴趣的读者可以参考本文后延伸阅读内容，三要素中数字化领导力在当下尤为优先，本文重点讨论数字化领导力。

为什么数字化领导力是持续成功关键？在这个不确定的时代，大家都非常迷茫和焦虑，而一个企业家能够用他的影响力、演讲能力，获得追随者，进行资源整合。多半是他对这个数字经济时代理解的更加透彻、更加前瞻，更加务实。而传统的愿景型老板演讲，空洞无魂，已失去了让人信服的光环和魅力。

2020年疫情唤醒了企业数字化意识，大量传统企业通过从远程会议、在线办公开始，推进员工在线、管理在线和业务在线，倒逼了企业数字化转型启航，行动缓慢的企业立即会爆发危机。华董汇一位企业家分享了他的业务数字化过程，他的企业在疫情期间，唯一的大客户突然停止订单，他立即率领团队奋力自救，开启了OEM向2C电商转型之路，经历每月高达千万的战略亏损，长达几个月的煎熬后，企业终于进入良性状态。值得庆幸的，企业的发展模式排了雷，也有了自己的品牌，未来有更广阔的空间。

听到这个惊心动魄的故事，我们感受企业的不容易，也感受数字化转型的急迫性。经济持续下行，环境充满不确定性，但数字经济、数字化是确定的，能带领企业或上下游走出这片沼泽的，一定是掌握了先进思维的企业领袖。数字化领导力对内是做出正确的决策，包括对数字化投资的决策，让企业发展出新的核心竞争力；对外是带领商业伙伴和利益方，聚合资源走向新商业模式，实现多赢共生生态；

数字化领导力在关键时刻尤为凸显，能让修习者在一群商人老板中脱颖而出，顺势借力，成为引领时代的真正企业家，正所谓：时势造英雄，英雄造时势。

二、数字化领导力应包括哪些

我们这里数字化领导力专指传统企业家的数字化领导力，与管理者的数字化领导力有所区别，也与学术界对创业家领导力的研究不同，这是针对传统企业家面对的新时代的任务解码而来。

传统企业并不是用上了企业微信，钉钉，开了网站网店，就完成数字化了，企业数字化转型基础目的是实现业务的转型、创新、增长。数字化转型本质是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构。数字化转型最终是要将企业送到新的发展轨道。而要将企业从原来的模式推动到新的轨道，需要克服旧有的惯性、价值网和路径依赖，难度比新创企业大了几个数量级。

我们可以拿上图来做个形象的比喻，企业面对数字化挑战，要想转变原有的发展模式，就需要用巨大的力量将企业推送进入新的发展轨道，企业家数字化领导力就如火箭头，要引领数字化转型方向和过程，要点燃团队的激情和创新能力，要投资决策和整合资金资源保持持续推动力；而成功转型后，创新的业务会给企业带来巨大收益，更高的商业价值和更大发展空间。

数字化转型的难度和投入，取决于新业务新商业模式的高度预期；数字化转型的方向和节点，取决于数字化转型的路径规划及实时调整；大有大的规划，小有小的做法，但我们可以畅想一下，未来能在一个24小时不间断的数字世界做全球人类的大生意，这个数字化转型的投入产出比是非常高的，值得去设计长期解决方案。

比如前面企业家的例子，电商销售正常并不代表企业数字化已成功了，平台费用高昂，流量还在不断迁移，命运并不把握在自己手里。企业还需再接再厉，考虑品牌推广，考虑私域流量、考虑客户留存裂变、考虑联合销售，考虑供应链整合不断精进，最终成为新的数字化商业小生态，修成正果才可以躺下晒晒太阳，系统自动的疯狂搂钱。

传统企业家的数字化领导力，无论目标大小，首先要迈过这个坎，从当下来说，企业家提升数字化领导力，至少是要解决以下问题：

1、引导方向，明确企业数字化转型目标、路径，启动转型计划

2、收集产业、市场、客户数据，分析设计新业务新服务新模式

3、识别数字化人才，引领组织变革，打造敏捷团队

4、负责数字化投资决策，资源调配、融资和资源整合

5、带头提升数字化技能，指导评估核心团队，建立创新文化，驱动持续创新

6、带领企业尝试升级新模式，不断进化，在数字化漩涡来临前成功转型

企业家的数字化转型不是一个人的战斗，而是共同利益体的系统工程。企业家相当于是火箭头，员工团队是二级火箭，外部合作小伙伴是捆绑的小火箭，产业资源和投资方是燃料提供者。各方在企业家的引导、说服、组合、协调下，共同蜕变破茧成蝶。

企业数字化转型是领导力、团队和资源的有机组合，如何能将这些人与资源聚合起来，要靠企业数字领导力，企业家数字领导力是领袖的魅力，更是理性与感性双脑交替。与传统的领导力学说不同，我们认为企业家数字化领导力至少可分为六大项，分别是理性的驱动创新、数字敏锐和理性决策，感性的有：成长心智、引领变革、敏捷进化，双系统六要项不可偏废，不可或缺。

利用这个新的数字化领导力模型，我们很快能判断出传统企业家数字化转型的成功率，我们简要的进行一下叙述，后续专门撰文进行逐项解析，先来说说蓝色理性用脑：

1、 驱动创新：

创新的重要性不言而喻，但是没钱如何才能做创新，这才是问题关键。这要求企业家要对未来有前瞻预见，对新技术应用场景有准确判断，同时对创新的客观规律有所把握，少踩坑少交学费，这才能摸着石头过河。

企业家要对科技与人文有深刻的认知，形成商业洞察力，驱动团队持续的微创新，打造出创新的产品和模式，才能登高一呼，闻风响应。

2、 数字敏锐：

传统企业老板对数字不敏感，特别是B2B企业，总共就几个大客户，也多年的老交情，这些圈子也限制了老板的信息和判断，外部环境发生变化，有数据表明量变要到质变了，大家都还感觉很好，最后多半是同生共死。

传统企业老板平时不怎么看报表，既不关心成本结构变化，也不关心技术趋势，更不了解客户需求变化。从清华302班美丽同学的预算分享来看，多数企业还没有做基础的数据挖掘与分析。世界一直在变化，产品不是一天老化的，企业不是一天懈怠的，客户不是一天离开的，趋势不是一时蒙对的，关键时点的把握是在长期数据的敏感基础上。这种敏锐的嗅觉很重要，雷军为什么可以半路杀入到手机行业，打败几千个手机老板成就霸业，这跟他长期研究消费者，研究产品，研究资本密切相关。

贝牛云田总分享数字可视化

不具备这种数字敏感性，想要转做创新产品、物联网运营是极其困难的，DAU&MAU、新增、留存、PV、UV、转化率、访问深度等如何建模如何判断？客户基数越大盘子越大，每一个决策影响必然加大，做错几次决定就没人敢跟你再玩了，这种数字的敏感性是必须刻意培养的，建议可以先从数字可视化和商业数据分析报告开始。

3、 理性决策：

对数字敏感，能从纷繁复杂的数据、指标中找出微妙的关联，快人一步展开行动，这是理性决策的基础。在当前产品、营销、管理层面的竞争都成了标配，想要成功必须得比友商多看三步，这就要做商业模式设计和布局，交易结构越复杂要融合的资源越多，越需要长期构建，没有中长期投入产出测算模型，没有关键数据，就不能做出理性的竞争策略，隐忍和潜伏，只能挣快钱不能挣大钱。

理性决策也涉及传统老板如何做产品开发、市场投资和用人决策等方方面面，传统企业挖不来大厂牛人，请不起创业型全才。自己又不精通数字化，能请到的大多数是小白、半桶水，社会人、网混子；在转型过程中交些学费免不了的，不小心还要交点智商税。数字化&互联网有其网络效应和临界点效应，所以投入是可以推算预测的，每次理性决策也是事业成败关键，不懂就要理性的刨根问底，不要不懂装懂，在坚持共同目标的基础上，去芜存菁，共同探索、持续学习，不能因噎废食，自废武功。

数字化企业为什么发展快，这跟其创新模式与理性决策有关系，他们会尽快把产品推出去，然后听取客户的建议，进行不断的改进。传统企业产品决策较慢，几个高层讨论来讨论去却无法定论，主要是硬件一开模要投几百万，谁也不敢拍板，可再把自己假扮成客户也无法得出真正的结果。这就要引进VR/AR设计和3D打印，其实硬件也不够软件体验补，软件可以快速迭代，产品有特色消费者可以谅解的，罗永浩的锤子为什么输掉，主要是在外观上不能快速定型，新产品错过时机，起不了量供应链决定不跟了，所以理想主义者也需要理性决策。

理性决策还涉及到融资、估值、公司治理与股权设计等，其背后是企业家实验精神、处理不确性、多维度决策等等素质能力支撑，后续我们会在抖音“数字化那些事”上进行逐项解析。

为什么把蓝色理性放在首位？在清华总裁班的教学过程中，我们有幸结识了近万名企业老板和高管。其中有很多老板具有EMBA强调的卓越领导特质，有雄心抱负，有毅力有内驱力、也很谦虚好学和心态开放，其中不乏形象口才好，气场强大、具有领袖气质的明星老板，为什么这十年，中间还没有人成长为社会公认的真正企业家呢？

我想，从野蛮生长时代到数字互联时代，企业家成功的核心素质发生了重大变化；在原来的环境中，模式趋同，比拼的是创业者的付出心态和感召力；而现在高频剧变的环境下，技术迭代越来越快，需要的是创业者创新思维和灵活应变。今天，一个创业者站在台上演讲，讲他的初心和情怀，我们有点感觉，但我们更想听到他缜密逻辑，深度思考，数据佐证和实力展现；改变世界不能光靠嘴，所以感性让位给理性，当然，企业家的成长心智、引领变革、敏捷进化也是成功要素，这些感性特质会凝聚人心，率众前行。

1、 成长心智：

任正非说过“华为没有成功，只有成长”，一个企业家只要不停止成长，企业增长就没有终点；相比华为这样能挑战美国的实体科技企业，也许我们的企业没有做错任何事情,但是这些优秀企业到底做对了什么，这才是需要真正要学习的核心内容。一个企业家的成长有时候比成功更为重要,因为成功是短暂的、成长才是漫长而持续的。

企业家的个人成长必然带动核心团队的成长，从而影响整个企业方方面面。所以企业家要保持好奇心，保持终身成长，通过格物致知，掌握底层逻辑和发展规律，带领企业从一个成功走向另一个成功。

2、 引领变革

数字化转型毫无疑问是一场组织变革，老员工缺少数字化技能，已习惯旧有的工作方式，在熟悉的环境中感觉舒适安全，却不知数字化漩涡已经慢慢迫近，温水正煮着青蛙，直到某天，颠覆式创新来临。

引领变革是主动去求变，去叫醒沉睡的员工，化被动为主动，在公司还有财力和时间，就发动数字化转型及组织变革，培养新的竞争力，消除潜在的风险和问题。数字化转型中面临的变革无处不在：可能是建立电商渠道，可能是培育独立新业务，可能是实施扁平化管理，减少一半员工或管理层，也可能是采纳新技术、创新生产流程、开发新客户群等等。

企业数字化转型需要做细致的转型规划方案，很大一部分就是要保证变革能顺利的进行，让员工拥护甚至主动参与变革，但变革不能保证带着所有人前行，总有一些变革会带来阵痛和牺牲；引领变革有科学的框架和方法，让领导或参与变革的员工，在实现业务数字化和转型目标的同时，将给员工和用户带来的不安和损失降到最低。

引领变革是数字化领导力的艺术，即避免企业因畏惧变革而墨守现状，也避免了变革失当可能会对企业造成的损失，团队的分崩离析。每次成功的变革，就为企业提供未来生命力。

3、 敏捷进化

社会在急剧的变化，新技术不断的迭代，什么是不变的？为客户创造价值是不变的，这是商业的本质。企业要建立以客户为中心的敏捷组织，新技术引发了满足客户需求方式的变化，企业接受和学习就好，现在想要胜出就要离用户越来越近。很多企业正在从以前的生产商、销售商变为服务商；企业的商业模式、价值链条正在发生这种变化；以前公司只关注产品生产，现在要回归到用户导向，以前只关注生产效率，现在更多要关注用户的需求，去发现和满足用户需求、为用户创造独特价值和体验。

自古以来，拿火枪的干掉拿弓箭的，先进科技干掉落后生产力，适者生存，优胜劣汰。企业家要不断引导团队与时俱进，在向前奔跑的过程中，完成组织的不断进化，从传统的企业向科技的互联网的数智化企业进化。企业要基于数字决策，推行数字化管理，派出探索小分队，在组织内鼓励小规模创业，鼓励员工持续的微创新，通过管理变革与机制调整，实现激活个体和组织赋能，推动企业持续进化。

三、如何修习数字化领导力

如何学习与修练数字化领导力呢？李老师根据结合自己的经验，提出五步法修习数字化领导力，1、知识更新->2、思想洗澡->3、格物致知->4、三省吾身->5、创新验证；五步循环加刻意练习，不一定对，仅供大家参考；

1、知识系统更新，重构思维框架；

人也是时代的产物，随着成长的环境过去和圈子封闭，我们和未来难免会有认知脱节。知识系统是需要及时更新的，过去三年，我们的思考和时间投放决定了我们的今天，最直接的办法还是看书，根据数字领导力六大项，我们推荐以下精品书目，可以快速阅读更新知识。

目前各类新媒体很多，但信息比较零散，很容易过载，真正有用的隐藏大量噪声之中。大家可以根据本企业要解决的问题，比如产业趋势，技术创新、政策变化等，用“有道云笔记”搭一个问题框架，随时进行收集整理，推演测试，筛选沉淀下来的就是自己的思维框架，总不能什么都用PDCA解决吧，思维框架也是企业家的新能力树。

2、给思想洗个澡，新旧观念革命；

我们每个人要摆脱旧观念很难，我们常说的空杯心态，在心理学上是不可能的，那些内隐的思想已牢牢的契合在一起，限制了我们的思考改变。神经脑科学也证明我们的大脑一旦长成以后，要打破原来的神经元连接是非常困难，这些旧观念就像程序代码一样写在了我们的大脑里，这种旧算法只会给出相同的结果。

20年前推ERP时，我嘲笑过电脑不如猪脑，赶不上人脑；10年前，我认为互联网企业管理模式和传统企业有很大差异，是因为行业特性不同，却没想到他就是未来的范式预演；去年，我还跟孩子争辩太阳系有九大行星；我们把许多错误的见解当作真理接受下来，这些知识和观念都是非常可疑的。笛卡尔认为，每个人一生中都应该“彻底地对自己的全部见解进行一次大扫除”。

笛卡尔说要给思想洗个澡，先全部扔掉，再捡好的回来；我们的旧观念形成了思想钢印，形成了路径的依赖，形成了成功的阴影，会让我们企业遭遇变化时措手不及。李老师列出下面这个表格，大家可以将自己工作、生活及决策中涉及的新旧观念统统梳理一遍，再用刻意练习进行自我观念革命；

你可以不断穷举，来进行自己的思想洗澡，发现自己原有观念是否存在问题，然后针对身边发生的事情或案例进行分析判断，刻意练习，事后再来验证复盘；有个简单的方法，就是换位思考，假设我们是准备进入这个行业的互联网企业，你对很多事物的看法和观念是否有所不同？

3、格物致知，了解底层逻辑，方能预测未来

“格物致知”是儒家的思想，原指去研究万事万物，探寻本源。这和李善友教授号召大家去找第一性原理有点象，王阳明先生格竹子七天七夜，直到格到吐血，说明他在思想上深度思考到了极致、引发深度反思，为后来龙场悟道奠定了基础。

王阳明观察了竹子七天，他想破头也不可能想到宇宙的起源是大爆炸，竹子是绿色细胞历经千万年进化的产物，竹子的形态是基因序列决定的；但他想明白了：人永远无法掌握所有的事物的规律，应当知行合一，边干边想，所以他抛弃了旧观念，重新定义了“格物致知”，自创心学一派，成为圣贤。

技术迭代越来越快，不断有新兴互联网企业挑战传统互联网企业，颠覆传统行业；很多商业行为我们当时看不明白，但这背后一定有底层逻辑在发挥作用，能想清楚就能分一杯羹。而我们很多老板是行动派，在思想上懒得深入，想问题只想表面，解决问题也只解决表面，深入不下去。遇到事业不顺，就一味的焦虑浮躁，这对企业数字化转型毫无帮助，这需要我们对新技术新业态去“格物致知”，了解其底层逻辑，方能预测未来。

如上图所示，信息技术革命深刻影响着每一个企业，我们被席卷着正在经历从信息化-数字化-网络化-智能化的进程，每一个进程都是由底层的技术驱动着，叠加着新的软件和应用，产生出了几何级数的变化，我们当然不能掌握每一种变化规律，但是可以对影响我们行业的核心技术进行有针对性的观察、实验，掌握其规律。

李老师格了几年的产业互联网和商业模式创新，深知知识无涯，人生苦短，谁都不是先知，需要共创共赢；产业互联网的钱景光明，但为什么雷声大雨点小？因为产业的数字化还没完成，产业链上的数据还分散在各个企业中，当企业微信、钉钉及纷享销客这样的SaaS平台，掌握大量的企业数据，延伸几个垂直行业全产业链平台，产业金融及至商务社交都是很有可能的。对大数据、人工智能等新技术新商业感兴趣的，可以关注互联创新课堂，我们会定期邀请企业家与大咖来做技术应用和新商业模式的公益分享。

4、三省吾身，说服周边，准备行动;

论语有曰“吾日三省吾身“，作为企业家，我们要有使命感、危机感、责任感，每天问自己这三个问题，就可以保持清醒的头脑，带领团队提前做好准备。

数字化漩涡离本行业有多远，下一个被颠覆的是我们吗？

我们该如何制定企业未来的数字化转型规划？

我能否说服周边的人，供应链上的伙伴和产业链上的朋友？

01、数字化漩涡离本行业有多远，下一个被颠覆的是我们吗？

何为数字化漩涡？比如、最近的互联网巨头们纷纷投入社区团购，一时被嘲笑抢卖菜的生计，更有经济学家认为是互联网企业用“补贴-垄断-收网”套路，将来要收割广大消费者。

如果我们去仔细分析社区团购模式的底层逻辑，就会发现它有创新有社会价值的，它的基本逻辑是“社群预售-隔日达-用户自提”，通过预售能极大的降低菜品损耗，减少库存物流周转，自提也更有效率，加之互联网平台有巨大流量、营销成本为零，这个生意平台能直接赚取高利润，进一步让利给消费者，还可以减少社会物资消费；

这个模式成功的核心前提是——消费者已经完全数字化，已经习惯使用移动端数字技术（APP/小程序）进行预定下单，社区团购模式各参与方都会受益，而只有传统的菜贩将会面临失业，在去年生鲜电商模式测试过后，他们就已经卷入了数字化漩涡。研究宏观的经济学家不懂商业模式可以理解。企业家必须能拆解互联网巨头的逻辑，并想方设法参与其中。

对传统企业来说，比黑天鹅影响更大的是数字化漩涡，疫情黑天鹅熬熬或可过去，但数字化技术模式一旦进入成熟应用，就会对传统业务形成巨大的颠覆性效果，渗透率一旦超过17%，资本就会全力投入；数字化漩涡形成，很多职业和生意就将不复存在。

传统企业盈利虽然在不断减少，但每年好歹还有一些钱赚，很多老板还没真正意识到危机，当数字化漩涡来临的时候，企业面对快速巨额的亏损，前几年赚的钱吐出来都不够；毕竟企业不能像卖菜一样收个摊回家吧，格出底层逻辑并进行彻底的观念革命，这是数字化领导力具体应用，我看到有一些学员，跟着痛骂互联网巨头不学马斯克，就有些情绪化了；在商言商，在我国，民企做好商业模式数字化转型，就是打造企业的成长火箭，至于国家要稳就业还要促创新，政策平衡并不改变商业的本质，凡事自己独立判断，就不怪国世平误我。

02、我们该如何制定企业未来的数字化转型规划？

企业不是做大了才有规划，而是有规划才能做大。华为从2万元起家，到2019年销售额8588亿元，华为的成功离不开任正非先生的非凡领导力和前瞻决断，也有人大六君子等高参的细致规划。

华为一年光研发就投入1317亿元，差不多是利润二倍，当美国的打压来临时，我们就看到什么是高瞻远瞩，未雨绸缪；关于数字化转型，企业家不一定会做，但一定要懂，制定数字化转型规划就是绘制一个作战地图，时时提醒企业的进程。

还是姜师兄提醒我关注兴盛优选，这是个从传统超市成功转型社区团购新零售电商平台的精彩案例。一个传统超市跑赢了美团、京东、拼多多、盒马等互联网巨头，这是产业互联的胜利！这也明拥有传统产业的资源人脉，经营诀窍等无形资产的企业家，再掌握了数字化互联网技术，完全可以成长为新时代的独角兽、互联网巨头。

如何制定企业未来的数字化转型规划，该做什么样的准备？是外购还是自建？应该如何控制关键节点？里程碑事件是什么？需要防范哪些坑？企业数字化转型准备，转型建设是否良好？可以微信搜索小程序“数字化云自测”来科学评估。

03、我能否说服周边的人，供应链上的伙伴和产业链上的朋友？

25个人以上的组织，就需要共同的信念才能团结在一起，才有战斗力。员工相信公司正在走一条越来越宽的道路，他们也会在公司里发展变好，他们才有加班奋斗的动力；如果他们觉得公司没有未来快要完蛋了，哪里还有动力，所以公司崩溃时都是突然加速度的。

当公司的熟练技工宁愿转行送外卖，也不愿在工厂磨炼技能，这就是个非常危险的信号。他们已不相信公司还有未来了，人心散了队伍不好带，企业家有了数字化规划思考以后，就要不断的去宣导，重塑企业信念。

当然、开始时要从核心团队开始，普通人的心智是厌烦混乱的、混沌和无序的，没有考虑清楚的转型规划，不要试图在全公司大范围内讨论；有了详细的规划以后，可以简明扼要、化繁为简的在公司内进行通告宣传。

针对供应链上的伙伴和朋友沟通，在说服对别方一起联盟的同时，也可以把思考不详细的地方完善。毕竟能级相当，英雄所见略同，剩下可以查漏补缺。

数字化转型沟通中也可以不断的识别每个管理者特性，有些管理者可能只适合守业，不适合开拓创新，强加到数字化转型过程中反而会误事。数字化创新型人才不需要多，三千越甲可吞吴。

5、不等不靠，勇于创新，实验验证

先说不等不靠，我曾遇到几个企业老板高管，痛斥某春花教授热衷于布道，而且是绝对正确却没任何卵用的道。认为当下的管理学界没有帮助企业解决问题，对此，每次我都提出企业决策者要正确的认识到自己的问题，不要有巨婴的心态。

其实，传统企业遇到了创新挑战，传统管理也进入了无人区，某春花教授率先提出来了管理范式转换，指出正确方向，改变大家的观念认知，已难能可贵。毕竟企业实践在前，商学院总结在后，这个时代创新的商业模式，创新的管理价值千金，凭什么希望买几本书套上就帮你解决大难题呢？

如何去做，去创新、去找方法的责任一定是在企业家。创新和承担风险是企业家的根本责任，如果你在等必然成功的方法，一定是对手告诉你该怎么做。勇于创新，不断实验验证，最大收益者还是企业。

今年，疫情加速了企业的数字化转型进程，但在云服务、数据智能决策等数字化深度应用方面，大多数传统企业还有较大欠缺。这将成为新的竞争优势，企业可以先从这些入手，改变观念培养数字技能，摸着石头过河，不要一味观望。

公司可以设立2-3个高度授权的小型团队，放手让这些团队去做，明确要求小团队对目标用户增长负责。同时建立的实时数据系统，支持高层观察与决策，让这些团队从小处着手、重复进行、不断实验和调整，很多事做着做着就想明白了，后面就是根据业务改变组织，扩大规模。这五步是李老师的心得，欢迎交流探讨。

管理学大师彼得·德鲁克有句名言：重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是一个机构成败的关键，希望企业老板高管们重修数字化领导力，开启数字化转型，领导企业迈向数字经济时代，获得持续的成功！

视频交流，关注抖音公会“数字化那些事”

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三、如何修习数字化领导力

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