五、和而不同
1、轻管理策略：存威立信，重在梳理
建立信任比树立权威更重要。
一开始就迅速建立起对管理者的信任，相信管理者有意愿、有能力帮助他们实现个人理想。反过来说，也只有这一步率先实现，管理者才能够让90后员工自觉自愿地接受管理，并最终实现团队和组织的目标。
管——控制——内向的，收敛的
理——根据规律或根据一定的标准。核心是疏导
以“信”为基，以“和”为础，以“理”来构建上层建筑
2、对人不对事
员工犯错在本质上只有两个原因：一是方式方法有问题，二是在心态上存在障碍。初犯可能是方法上的错误，但是重复犯相同的错误，就是心态上存在问题。
对事不对人只是“改错”，不能“正心”。
如果他们总是犯相同的错误，那么基本上都是有意的，这只能说明他们不愿意被你管理。要解决类似的问题，我们必须把焦点放回到“人”身上，当然，这首先需要管理者具备从心态层面指导员工的能力。
对人不对事的逻辑在管理中体现在两个方面
一是“焦点在人”：找到出问题的人的根源并加以引导，把每个团队成员的能量方向调整一致。
二是“焦点在外”：要求管理者把关注的焦点从自己身上移开，真正转移到被你管理的员工身上——从员工的心态入手。
3、成为一个教练型管理者
管理者要有能力排除员工心态上的障碍，就需要使用教练技术。
教练不是老师，他不会告诉你问题的答案，他甚至不一定要比被教练者懂得更多。
教练不是顾问，他不提供解决方案，而是引导被教练者自己去发现。
教练不是心理医生，他不会平复你的情绪，而是让你自己管理情绪。
教练理论体系中，一名合格的教练需要同时具备四种技能：
聆听：聆听被教练者背后的出发点、事实与真相、感受、情绪。聆听者的态度是忘我的，抛开自己的态度和看法。
发问：通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方找到自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的，有方向的也有建设性的。
区分：厘清事实与演绎，避免含混，让被教练者了解自己的心态、固有信念和处事模式。
回应：回应是一种强有力的工具，让被教练者清楚自己的实力和弱点。回应是方向直接的，明确的，负责任的和即时的。
4、给他们一点真正的权力
管理者的赋权行动可以分三步展开：
⑴通过转借你的权力帮他们完成工作
如果员工在工作时无法从其他部门获得必要的信息，你需要转借你的部分权力。你要明确地告诉你的员工，这项工作为什么重要，为什么紧急，谁在等待结果。你要授权他们如果再遇到类似的阻力，他可以直接跟对方讲：如果你觉得我的级别不够，我可以让我的领导给你电话，或者我领导的领导，直到你愿意配合为止！
⑵确保在一定的范围内他们的工作不受干扰
如果遇到员工在加班做另一个领导的工作，你可以告诉他这样做：首先，告诉那个领导你在为我工作，而且必须在一个紧迫的时间节点完成；其次，明确地表达有关任务的任何事情你无权做主，请那个领导与我当面沟通；最后，第一时间把情况通知我）
⑶教会他们如何从你这里获取资源
如果一个90后想尝试一个新的岗位，那么你们首先要就“他在什么时间内把现有的工作做到什么水准”达成共识。
想要得到资源和帮助，他们自己首先要做到什么。要让90后意识到不应该轻易地提出要求，但同时，那些他们经过深思熟虑提出的要求也不会被管理者草率地对待。
5、变“潜规则”为“显规则”
⑴生活和工作是两码事
⑵情绪不仅仅是他们自己的事：在工作环境里，你们需要调适自己的情绪以满足职业的要求，以平静、愉快的心情开始一天的工作，过度的兴奋和过度的负面情绪都应该被避免。只有你们更多地考虑别人的感受，别人才会更愿意来关心你们。
⑶基本的着装和礼仪
不宜设置过多，预先把你觉得所有必需的规矩列明，把他们变成“显规则”，把这些规则明明白白的摆在90后的面前，要让大家知道，这是我们大家公认的底线。