每到年末，很多企业都开始搞人才盘点，有点像一般的家庭年底要算一下今年的收支情况，以便做好下一年的应对一样。往年，很多企业的人才盘点都是在春节前后开展，今年，很多企业把这项工作提前到了第四季度。
人才盘点是企业经营者，或者是HR部门对企业内人才的优势、可能会出现的职业发展空间，以及职位空缺风险的一个全方位总结，是对企业人力资源状况的全面摸底调查，其目的是更好地应对企业来年及未来三五年战略和业务发展。
最近，我们协助某大型企业做人才盘点，这是一家技术密集型企业，能够承担项目经理职责的人员有120多位。我们在对这120多位项目经理系统盘点后，我发现80分（100分制）以上的项目经理通常3方面能力都非常明显和突出，同时，那些在快速上升的项目经理实际上也是一直在朝着这3方面努力。我将之总结为项目经理的3项自我修养。
第一， 解决问题的技术能力
如果将“技术”理解为一个泛概念，我们绝大部分人都是靠“技术”立足的，上至科学家、下至小摊小贩，无一不是靠自身的技术在做事，区别是，人们会认为有些事技术含量高，进入壁垒就高，而有些事技术含量低，从事门槛不高。当然，前者更稀缺，而后者更大众，从“让自己更值钱”的角度来讲，很多人在努力想办法让自己从事技术含量更高的工作。
毫无疑问，绝大多数的项目经理都是从基础工作做起的，也就是说他们对技术的各个环节是熟悉的、是有实践经验的，但是在当前复杂、不确定性的环境下，我们发现，很多的难题和问题不按过去的“套路”出牌了，这实际上就要求项目经理有解决复杂问题的技术能力——从技术上能够指导项目成员完成任务，达成目标。
实际上，在我看来，技术能力是项目经理的基础能力，却不是唯一能力，据我的观察，有好多的项目技术方案其实并没有问题，但是却不被甲方接受，甚至是做砸了，一个很关键的原因是项目经理不能很好的实现有效沟通，这就需要项目经理具备第二项能力。
第二， 把事讲明白的沟通能力
我接触过很多看上去就是“技术大拿”的项目经理，一接触下来会发现他们确实技术很拔尖，甚至我身边也不乏这样的项目经理，人们一提起他，就会夸他们是技术大牛，有一些技术上不能解决的问题，我们也往往也会求助于他们，大多数情况下，他们都能从技术层面想到解决方案，但是他们常常并不是最好的项目经理，甚至还经常被甲方投诉。一开始，我想不明白这个中原因，后来，我接触到一位这样的技术大牛后，有了新的思考。
有一次，我项目中遇到一个技术难题，我就协调了公司内部一位技术专家和我一起到项目现场和客户沟通，在去之前，我们就技术方案达成了共识。到达现场后，我把我们的技术专家介绍给客户，并以技术专家为主介绍方案，我们的技术专家大概花了半个小时把方案详细的介绍了一遍，于是双方开始交流，但是会议越往下，我越觉得尴尬，因为客户完全没听懂我们的技术专家在讲什么，一度还把氛围搞得比较紧张，于是我建议先结束会议，之后再行讨论。
会场出来后，我的这位同事非常不爽，他埋怨客户“这么简单的问题，讲了这么久，居然不理解，太差劲了！”我一边安抚他，一边说，你今天对他们讲的好像和之前和我讲的不一样，我都被你搞蒙了……于是就他会上讲的内容，我们再进一步沟通，我了解了关键点后，第二天，我单独去和客户汇报，结果客户理解了，并且同意了我们的方案。末了，我和客户开玩笑说，我们专家昨天也是这个意思啊！客户负责人说——但是我们昨天并没有接受到这些信息，反而是听你们的专家在一个劲地“高谈阔论”，老是绕来绕去，时不时好像有点埋怨我们“听不懂人话”的样子……
什么是有效沟通？我认为沟通的关键不是听众，而是“说者”，“说者”要结合听众特点，将自己的观点用对方能理解的话讲出来。依我的经验，有助于让听众快速理解最好的方式之一是举例子，最好是对方身边的例子，比如，很早以前有位外交管第一次向西方政客介绍“孔子”，他想了很久，觉得无论如何讲，对方不可能马上理解，于是他一开头就说“中国的孔子，就相当于你们的耶稣”，对方马上就会意了。
实际上，任何有效地沟通，最忌讳的是卖弄自己的知识，好为人师，把简单的问题复杂化，这中间如果还有意无意地夹杂一点对对方的轻蔑（人最可取的特点是能够立马感受到别人的轻视，哪怕只是一个眼神），那么可以肯定的是，这样的沟通肯定是无效的，如果是乙方有这样的行为，那大概永远也不能获得甲方的认同了，很多事情搞砸了往往就是沟通后进一步恶化的。所以，在我看来，沟通，尤其是与甲方的沟通最重要的是，要以对方听得懂的话来沟通，“见人讲人话，跟鬼讲鬼话”。
第三， 理解他人的共情能力
为什么有些甲方不太喜欢太过年轻的项目经理，实际上他们并非不相信这些年轻人的技术能力，他们有顾虑的除了第二点沟通能力以外，最担心的是年轻的项目经理往往缺乏多元的共情能力。共情能力是一种能设身处地体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感的能力。据我的观察，很多年轻人，一是涉世未深，二是家里成长环境良好，三是书读得少（不是指学历），所以他们在和人沟通时，往往很难理解别人的诉求，甚至会让人觉得不舒服。
举个例子，我在给很多企业做内部管理变革，在我看来，变革的本质之一是利益格局的调整，无论是体制改革、战略升级、业务转型、还是薪酬优化、流程再造等，其本质都是对旧有体系的挑战，而对旧有体系的挑战，就势必会影响旧有体系下的既得利益者，这也是为什么所有的变革都那么难，必须要由“老板”亲自挂帅最关键的原因。但是我们很多年轻的同事，根本就不能理解为什么有些人（领导）就是不开窍，不愿意支持新的变革和调整，因为他们没能有效感受到对方的“利益”诉求。
很早以前，我们给某500强民营企业提供咨询服务，其大老板请我们过去，项目实施过程中我们和大老板聊得很愉快，一切都推进得很有序，公司上下都认同我们的价值，但唯独老板的小舅子（副总经理），对我们总是不感冒，一定程度上影响了我们的项目进程，但是后来我发现大多数时候我们和大老板去沟通时，“小舅子”都在现场，即便偶尔他不在现场，我们项目经理事后也会单独约“小舅子”出来喝个茶、吃个夜宵啥的，聊一聊沟通的情况……
我不知道个人原因，但是项目推进起来顺畅得多了，后来我问我的项目经理，他说，因为我们来了，“小舅子”感觉他失宠了——老板啥事都找我们商量，他观察到这一点后，他就主动和老板提及，老板是聪明人，马上同意了我们项目经理提出的“交流时尽量带上‘小舅子’”的建议。
毋庸置疑，所有项目的有效推进，项目经理作为一个项目的责任主体，对项目的成功与否起到非常关键的作用，经过“乙方”的长期洗礼，我发现有些甲方已经不看乙方公司的品牌了（选供应商时看公司品牌），他们更关心乙方派驻的项目经理有什么样的背景和经历。
如果将技术能力、沟通能力以及共情能力作为项目经理必备的能力的话，技术能力和沟通能力是基础，都是一种“处事”的能力，这需要我们有很多的积累；而共情能力更多是“处世”能力，需要我们有更好的阅历、经历，越是资深的项目经理，这一项能力越突出。
以上三能力的构建仅是结合客户人才盘点的结果以及个人项目的经验提出，实际上，项目经理的精进应是持续的、长期投入的（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。