浅谈研发人员的激励
前几天受邀参加了贝牛云的下午茶，主题是《进击的程序员》，庆祝在公司工作6年的程序员韩涛，成长为惠州分公司总经理，开始返乡创业之旅。场面非常温馨，大伙共同回顾了他6年成长的每个第一次场景照片，从移动到后端，从编程到管理，从管理到商业，从商业到创业。合伙人和同事们都予以充分的肯定与祝福，氛围十分热烈。
李老师觉得这是个很好的案例，研发人员的激励一直是我们在研究的课题，传统行业+互联网转型七大难题之一，就有对研发团队的管理与激励，没有强悍的研发团队，再牛的商业蓝图也只会是镜花水月。
研发人员特别是广大的程序员，如何快速成长？如何心甘情愿的奋斗与持续产品创新？这不能仅靠员工有强烈梦想和自我驱动，而是要依靠于组织机制牵引和加持。关于程序员们的激励机制，我想应该考虑的主要有几点：
一、是理解程序员的痛苦和恐惧，为其做好生涯规划。
程序员处于互联网革命前沿，技术迭代越来越快，很多技能很快就过时了，从.NET，PHP，JAVA，Python再到Go语言，重新学习需要公司支持高昂成本，程序员面对35岁会更加焦虑，中兴那位不幸的工程师确实很难再找到对应工作。
为此，设计多通道职业发展激励，让程序员不吃青春饭，可以降低些浮躁。公司围绕职业发展建设关键职位知识体系，员工自我学习掌握本专业或相关岗位的应知应会技能可获得相应积分，积分累积达标可获得各线职位中级高级认证晋级。从而让程序员、软件工程师有更快成长，掌握前沿方法和技术。
级数
技术线商务线产品线管理线
7CTO
6区域公司总经理产品合伙人内部合伙人
5项目总经理（项目合伙人）产品架构师、产品总监技术总监
4项目经理、资深产品经理内部产品经理技术管理
3高级工程师高级需求分析师、产品策划人工智能、硬件开发主管
2工程师设计师、产品策划师算法、硬件开发
1前端开发员、后端开发员、客户端开发、嵌入式、测试员UE、UI、产品助理、外部合作伙伴
不少程序员喜欢走纯技术路线，做大牛进大厂，而不愿深入了解企业痛点，创造独特价值；但大厂门槛高数量少，极致细分，能像张小龙那样一战成名的极少，同时顶级大拿也是幂次分布，少数高手拿走最多，而对于大多数码农并不友好。
小厂完全可以鼓励员工一专多能不断充电，同时给予研发人员相应的尝试机会及半年通道切换周期，避免程序员单一技能的35岁现象，成为长期稳定自我增值的复合性人才；
二是小厂要多做高频激励，而不是高额薪酬激励
众所周知，深圳房价才是老板们最大的对手，高房价逼走了大量年轻人，软件互联网企业薪酬高些，但也面对这种经营环境压力。深圳80%的人在租房，大部分人一年的工资不够买一平米，所以大部分人最后都得离开这个城市，九边说深圳有个外号叫“干电池之城”，指大部分人的青春被榨干后，就被踢到了不可回收垃圾的筐里。
很多毕业生来到深圳闯荡，感觉看不到机会又不甘心回去。于是、要么焦虑浮躁十分现实，只求高薪不考虑未来；要么彻底躺平，得过且过，完全没有创造力。这种环境不利于研发人才的成长。
为此，我们建议小厂要做高频激励，而不是高额薪酬激励；程序员一级到五级，工程师一级到五级定好标准，高级工程师一级到五级，资深工程师再一级到五级。三月一考核半年一调薪，调薪幅度不用太大，但是一定要高频。大家一起打怪升级，随时能让员工看到自己等级的提升。考核不以能力付薪，而是以真实贡献。
同时，建议小厂不要试图一开始就做系统科学薪酬体系，成长初期的软件企业或传统企业互联网业务并不稳定，岗位职责变化大，内部公平性很难比较。按照不同职位族做任职资格及晋升标准就够用一个阶段了。
三是灵活的事业激励，多种合伙人激励
工程师的思维很讲逻辑，长期的事业值不值得奋斗？真心996不摸鱼，一定要将商业逻辑给大伙讲清楚，听着不靠谱的事儿，小伙伴不会全力以赴。应付的代码可扩展性不强，多半只完成信息化层次交付。
小厂给不了很高的工资，当然可以利用灵活的事业激励。项目合伙人，产品合伙人，内部合伙人，外部合伙人都可以设置与规划。这样程序员碰到了老同学聚会，工资收入比不过的时候。头衔和身份还能找回面子，毕竟也是公司股东了，万一搞成了呢？梦想还是要有的。
比起公司估值来说，那点工资就是洒洒水。股权期权如不好搞，给个头衔也可以，据说华为创业过程中，任正非前后给了4000多个销售副总裁头衔，这些人在市场上拼杀鸡血满满，屡创大功。
小厂可短期与长期机制兼顾，设计好研发人员的激励制度，能保障公司的快速增长，多多尝试裂变式创业，合伙人回乡创业这也是一种很好的方法，比如惠州的人工成本就比深圳少了一半，而深圳带回的技术和理念，又有碾压优势，甚至全国都可以建立一些分公司。
现在互联网很方便，项目云管理、工作协调与沟通基本不受阻碍。开明领导应支持内部创业，各方可以得充分利用好平台，产生协同效应，借力比单干强，合作双赢，长期来说是风险可控的。
四是极致的文化引导 ，奖励场景与技术结合创新
每个伟大的企业都有微不足道的开始，在终赛哨声没响之前，一切皆有可能。互联网企业要有极致的文化，相信自己，相信团队，相信未来。在新技术、新场景的风口，抓住一两个需求就成功一半了。同一个赛道不可能没有对手，项目的成功最终还是靠研发团队的持续创新能力。
早期亚马逊三个程序员尝试做电商大数据挖掘，才出现了今天的推荐算法，并诞生了算法工程师这一新职位。工作中的创新要重奖，特别是奖励场景与技术结合的创新，积累这些创新的技术，就形成独特整体解决方案。
我们在商业模式设计中会提出很多新的想法和功能，有一些确实是技术上做不到，但很多的则是程序员、项目经理不愿意尝试，自己只有一个锤子所有的问题都只有一个解法。我感觉暮气太重的程序员包括技术经理不可重用，这也可能是大厂为什么要35岁换血的残酷原因，毕竟年轻人敢想敢干。
互联网就是一个不断试错的行业，试错次数越多，离成功就越近了。就像爱迪生发明灯泡前，记者访问说，爱迪生先生你已经失败4000多次了，你对此有什么想法？爱迪生回答，我没有失败啊，我成功了4000多次，我成功的证明4000多种材料不适合做灯丝。
一个改变世界的产品，数十万亿级的市场，怎么可能随随便便成功，所有的尝试都是在趋近成功。互联网企业动辄百亿千亿级的市场，一定不是用传统的信息化技术与方法能解决，不管感觉有多麻烦，浪费多少时间，重要的商业创新一定是要做足够多的测试。
雷军看了《硅谷之火》以后，激动的睡不着，当夜在操场上走了很多圈。然后几十年如一日的从程序员奋斗到上市公司总经理，再到投资家、再到万亿级市值的小米生态。有这样的员工最大受益者是求伯君。
激励机制也是一种反向的筛选，将不符合公司的梦想和价值观的老油条淘汰岀局，极致方能极速，一起疯狂才有胜出机会。我们建议互联网小厂对每个研发人员都鼓励做人生规划，为自己定个小目标，规划好自己的发展，将自我奋斗与平台赋能结合，才有可能实现双方的高增长。
选择比努力重要，选对人，企业要做的就是把他们激励得飞起来，在3~5年的合作中充分贡献才智，获得双赢结果，企业应不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在公司飞速发展、畅享成长，共创未来。