案例描述
由于金融市场的萎靡，某商业银行年利润连续三年负增长，所有员工工资没有任何调整，第四年经济开始复苏，加上该商业银行在某地区有很好的市场口碑及大量网点，争取了大量存款及贷款业务，从而提高了利润，该行长参考标杆商业银行薪酬体系，计划做出调整如下：
①上调投资部岗位薪酬水平，争取达到市场平均水平，体现商业银行投资价值；
②细分科技部岗位等级，鼓励员工不断提升自我技能，适应互联网金融趋势。
当该行长在办公会上提出这个想法时引起重大反响，每个业务条线的负责人都认为他们应该享受更好的薪酬待遇；大额贷款部认为大部分贷款业务是由他们争取的；小额贷款部认为他们为银行争取来了最多的客户数量；资产处置部认为他们是银行资产的最后一道防线，人数少，责任大，每年不良资产处置的资金等于全行半年的利润等等。行长陷入两难，由于全行连续三年工资没有任何调整，今年的调整势在必行，但具体如何调整各部门又无法形成统一意见。
请分析：
1.该行长在提出薪酬调整想法的时候存在哪些问题？
2.目前这样的情况应该如何解决？
案例发出后，“苏盟在线”400余名群友进行了激烈讨论，期间不乏各种观点的激烈碰撞，下面摘选部分观点以飨读者：
观点一
1.先集中再民主的做法欠妥。
2.先听大家意见并多次讨论研究核算，让人资部拿至少两个方案。
观点二
前提假设：
1.提及的银行是地区性银行。
2.这个行长就是一号首长。
那么薪酬调整的前提肯定是要和自身同期对比以及同行业的业绩目标相对应匹配。我理解的银行的三大部门，吸储放贷风控这三个部门的目标就不用说了，相当于采购，生产和业务。从接触到的银行业人士来看，大家都是业绩导向型的。所以是不是可以说，只有和业绩目标匹配才能回避各项风险？
A．从行长的提法来看，过早的表达了个人意志（该行长参考标杆商业银行薪酬体系，计划做出调整如下：①上调投资部岗位薪酬水平，争取达到市场平均水平，体现商业银行投资价值；②细分科技部岗位等级，鼓励员工不断提升自我技能，适应互联网金融趋势。）这个就有些不妥。
B．个人认为一切从业绩说话，通过奖金调整薪酬。个人觉得银行业解决薪酬不满的一个办法可以通过奖金。
观点三
在调整时根据外部工资水平调整投资部工资，只考虑了外部公平性，没有考虑内部公平性。
补充1：
有了解阿里的薪酬体系的吗，阿里的如何体现不同的岗位价值的，不同职类的岗位间的岗位价值如何体现，我们从战略上衡量岗位的不同价值，之外还有什么要素可以评估。
补充2：
市场定薪可以整体调整，内部定薪在设计时既要考虑老员工如何套档，怎么调整，新员工如何入档。
观点四
1.应该考虑实际自身情况，本银行主要业务为存贷款业务，投资业务若不做为后期发展重点，不宜生搬硬套其他行做法。
2.对科技部薪酬分级可以达到激励效果，但需要整体考虑各级与其他部门之间的整体平衡。
3.这样的评价方法过于主观，需要相关部门先根据岗位价值贡献科学评价后再集中讨论。
补充：
如果脱离开商业银行这个特殊的行业来谈薪酬设计。那自然是另外一回事。因为银行是个极其特殊的玩资本的源头行业。
观点五
还是一种导向选择吧，比如说A行重视投资业务，另外一个B行是重视小微贷款业务，那对应岗位价值就不同了，那薪酬水平也就不一样了。
观点六
我们的薪酬激励向前端创造价值的岗位倾斜是对的，但不代表其他岗位就可以吃大锅饭，所以银行业的薪酬体系设计，除了要用奖金做为激励，还要考虑各岗位间岗位价值的不同。
银行全员吸储确实是目前一个正常的现象，不过中台后台也要完全自己的本职工作。
补充1：
那么就存在虽然对岗位价值的有效评估。
补充2：
银行的薪酬体系本身就有行业特殊，省联社对于领导人的薪酬科目设置、绩效考核、任期考核等等，也决定了整个银行系统各岗位薪酬科目。
观点七
1.薪资调整应该基于准确的财务人力数据的分析，不应该靠喊。
2.薪酬调整的策略，要先遵循公司战略，再参考年度公司经营目标，还要有市场薪酬调研等一系列内容做参考再规划。
3.调薪规划应该先保密，在具体策略出台前不应该大张旗鼓。
4.既然事情已经闹大了，人力可以借机执行一次内部的全员岗位情况调研，重新梳理现存的人力资源问题。调研可以包括岗位设置、工作负荷分析、绩效满意度、工作流程合理性、职业发展诉求、培训需求等方面，为下一步人力资源工作打好基础。
5.调薪策略/系数的确定，需要综合参考：
A.纵向各业务线过去几年的财务盈利能力、人均效率、分摊成本等；
B.未来业务线业绩增长预测；
C.横向各部室对业务线整体业绩的价值贡献度分析；
D.公司战略发展方向（倾向）；
E.公司激励策略的调整；
F.个人发展潜力的评测，以及未来贡献度预估；
G.其他（如管理成本、财务成本）因素加成等。
6.由于风声已经透露，整个调薪的过程要尽快完成，省得夜长梦多。
补充1：
部门的内部贡献度要参考财务数据和工作流程；个人的贡献度要参考岗位分析和绩效历史。应该先评估部门，再评估个人，个人属于部门。
补充2：
业务线的成本和盈利模型财务应该有准确数据。如果数据不准确也只能压低一些财务的提薪系数了。
补充3：
在宽带薪酬的原则下，不应该出现调部门岗位薪酬超出带宽的问题。要么就是跨部门调职级了。
观点八
他的特殊性在于岗位工作的复杂性以及对结果的负责，所以在评价的时候更多的需要考虑在工作过程中解决问题的能力以及所产生的结果对银行的影响。
补充1：
其实我觉得是关键和难点是在内部贡献的衡量上。
补充2：
可以理解为部门之间横向比较 得出一个相对系数吗？先评估部门再评估个人，其实不应该是个人，应该是岗位。这个系数肯定要参考高层的意见大家一起评价 但是有权重。
补充3：
如果单纯的从绩效层面出发，我认可先部门后岗位，但是从岗位价值出发，我觉得应该根据岗位的任职资格，工作内容，结果责任综合考虑，就不需要考虑部门的情况了，要不同一个岗位如果调到另一个部门了，所有工作内容一样的，那工资还要调整吗？
补充4：
如果同样岗位，固定工资不一样需要有不一样的理由，也许是工龄，也许是其他方面的一些贡献，这需要根据企业的导向决定，如果没有这些理由，那就要逐步把老员工的工资加上去。
补充5：
海氏属于因素计点法，特点是用固定的要素对岗位的任职条件，解决问题能力及结果责任综合评价，并根据职级的情况来乘以权责，它不像二八因素法那样用主观的判断来选取要素并设置权重，评价出来的结果趋于统一，也比较客观。
观点九
1.行长不应该提出来方法，应该提出来导向，类似于战略业务方向薪酬变革，类似于多劳多得不让雷锋吃亏的导向；
2.应该重新梳理战略业务、梳理薪酬情况、梳理同行薪酬、梳理内部贡献，整体定出来战略导向，制定出新的薪酬方案。
3.看案例首先要看问题的本质，再看改进方向，再看方法；很多是顶层问题，用具体的战术方法解决，中间是断层的。
4.先有方案，再有方法。
5.薪酬包要跟业绩考核指标绑定的，要承诺业绩，才能通过薪酬包预算的，各部门没必要争薪酬，争业绩指标就好了。
补充：
看案例首先要看问题的本质，再看改进方向，再看方法；很多是顶层问题，用具体的战术方法解决，中间是断层的。
观点十
一种导向选择吧，比如说A行重视投资业务，另外一个B行是重视小微贷款业务，那对应岗位价值就不同了，那薪酬水平也就不一样。
补充：
还分析什么岗位价值啊。奖金解决吧，最简单公平。
观点十一
1.雨露均沾。利润回升了，所有员工都要享受一点红利，不能厚此薄彼。但要分清优先级，这个优先级按照市场状况划分，不能按内部贡献划分，虽然很多时候两者结果是相同的。
2.第一优先级，本行传统优势项目。这类专业人才薪资水平要处于市场中上最好是领先水平，保持市场竞争优势和主要利润来源。
3.次优先级，中长期战略目标。这类人才需要引进、培养，属于投资类薪酬，短期可能回报低，但属于后期创利业务，薪资水平也在市场中位线以上。如果资金不充足可延缓执行。
4.第三级，一般业务或普通文职。综合衡量行业薪资标准和本行人员能力水准，这部分人确保不流失或者随时可替代。
5.确定方案后直接宣布结果，不做讨论。
观点十二
1.从操作的手法上来看，行长身先士卒亲自提出调整薪酬的总体策略是不妥当的，把自己处在问题和矛盾的漩涡中，恐引起团队内核心高管的非议和不满（如果属于纯国有性质的银行，还会为自己埋下不定时的政治炸弹）
2.在调整薪酬之前没有办公会甚至在一些高管层面未做适当地“吹风”和宣传，也未在办公会层面寻找支持者和同盟军，在舆论上也容易让自己变为孤家寡人，受到众多利益部门的反弹，无论这个方案是否合理，都会受到利益受损群体的大力反对，最后也难以推行下去；
3.从薪酬调整的操作技术来看，没有要求人力资源部门做必要的内外部薪酬调查，没有对所有岗位做出价值评估，也没有针对薪酬调查结果并结合公司发展战略召开薪酬策略专项会议的前提下，就依据主观想法上调投资部薪酬，并细化科技部岗位等级薪酬，同样也不是不妥的做法，也会引起各方利益团队的不满；
4.在对照标杆的做法时，同样有失考虑，很多企业在寻找标杆时是忽略企业自身发展阶段和战略发展要求的，容易陷入为对标而对标，而忽略企业自身的战略定位、薪酬成本管控要求和管控水平、岗位人员相比同行业技能水平差异度等要求，结果容易 付出高额薪酬成本却难以获得薪酬激励调整的预期价值；
5.涉及薪酬调整，一般情况下会由人力资源部担当薪酬管理优化项目负责人，部门自行或选择第三方管理咨询机会来推动此类项目的设计及落地推广，“所谓外来的和尚好念经”相对更超脱也更能容易堵住“幽幽之口”。
讨论结束
欢迎评论区继续互动研讨！