我们常说的“项目经理负责制”，在外人看来，项目经理的权力很大。
特别是，在EPC模式下，项目经理作为项目执行的总负责人，需要对项目的质量、安全、进度、成本等负完全责任。然而，现实的情况是，EPC项目经理只是充当着协调内外部关系和团队思想工作者的角色。
因为只有实现了“团队互信与目标共享”，才有可能调动项目部人员的工作积极性和主观能动性，才能保证项目按期保质完成履约。
说真话，对于企业管理者来说，谁会真的希望“项目经理负责”呢？
项目的临时性特点决定了
项目经理的临时管理权限
项目具有一次性、独特性和临时性的特点，决定了项目经理属于临时性的项目管理岗位。
只有当有项目时，才会有人被任命为项目经理来管理项目。
项目经理可支配的
资源有限
作为临时性职位的项目经理和本单位内部的部门负责人之间常存在人力资源和设施（备）投入上的争夺矛盾。
项目经理希望得到的资源尽可能多且精干高效，而部门负责人希望给项目提供的资源尽可能少，且最好把最优质的资源留在部门内使用。
项目经理为了给项目再多争取一点资源和一些事件的处理权限，必须和部门负责人软磨硬泡式的商量甚至打“感情牌”或“利益交换”，有时候还不得不去找单位领导诉苦以寻求支持。
当项目部成员需要在项目经理和其所在部门负责人之间作出抉择时，项目部成员往往会选择站在部门项目负责人一边，导致项目经理处于孤立无援的窘境，这个是与项目部成员的待遇和提拔掌握在部门负责人手里密切相关的。
项目经理需要对
项目履约的过程负责
任何项目对项目经理的基本要求是“将项目做正确”。
因为项目经理不是项目的决策者，其只代表本单位负责项目履约，而不能决定项目该不该干，因为“做正确的项目”的决策权掌握在有实际控制权和决策权的部门领导甚至单位的高层领导手中。
单位在对项目进行可行性分析的时候，会尽可能保守计算项目成本、管理成本、财务成本和利润，对项目需要配备的各类人员数量、设施（备）数量也有限制，留给项目经理可支配的费用和资源及其有限。
如果项目需要增加人员和设施（备）投入，就会消耗项目利润，这种需求一般情况下是不会被同意的。
特别是在单位存在多个项目同时履约且资源紧张的情况下，单位还会统筹考虑各项资源的动态平行调用，不会让某个项目长期独占某种资源，因为这样做不利于项目效益和收益最大化的实现。
项目经理能调用单位外部资源
的能力有限
在单位合规管理的社会经济大环境下，项目需要寻找供应商或分包商时，需要项目部向本单位提出申请，由本单位多部门参与且相关领导同意后，方能确定供应商和分包商。
项目经理没有权力以项目部名义与供应商、分包商签订合同，也不能给供应商和分包商承诺如何分配利益或带来多少效益，项目经理能做的只是要求供应商和分包商严格执行分包合同，确保分包合同履约不影响项目整体履约。
项目经理管理
项目实践中的窘境
有些项目是由多个单位以联合体形式参与的，有些项目是由单位内部多个部门参与的。
联合体成员或单位内部各部门追求自身利益最大化的个性化需求是必然存在，但势必造成其对该项目的支持程度不同，也就要求项目经理必须花费大量的精力与联合体成员或单位内各部门相关人员频繁沟通协调，以尽量获取及时的资源保障支持，一旦某个联合体成员或单位内部某个部门的支持跟不上项目履约需要，就会出现找人难、推进难的现实问题，其结果势必会增加项目延期或失败的风险。
当本单位履约项目数量不多时，各类资源尚且充分，项目经理在本单位内部部门之间是可以通过协调解决问题的，与部门领导难协调时还可通过高层领导通过行政手段强制保障项目需要。
但在本单位内部有多个项目同时履约或以联合体形式履约项目时，不管是项目经理还是单位高层领导，面对诸多的资源需要和利益诉求，都是很难协调的，即便协调出结果了，也很难让各方都满意，可能最憋屈和受伤害最重的只有项目经理一人。
结语
实际项目管理工作中，我们常见项目上的全部问题都依靠项目经理面对和解决，一旦缺少各单位或单位内部各部门的积极有效配合，容易导致项目经理在项目管理中出现角色的错位、越位，甚至演变成为身兼数职的“孤胆英雄”。
但由于项目经理拥有的资源和权力极为有限，当项目履约失败或被投诉甚至追责时，项目经理不应该也不能够承担这么多的过错和责任。
另外，需从辩证的角度看待项目管理成功但项目失败、项目管理失败但项目成功的情形，这是对项目经理工作成绩做出客观评判的需要。
基于上述分析，我们应当避免将项目经理负责制演变成项目经理为项目失败而负责的制度，项目履约过程中的各种困难、问题和矛盾时刻都需要项目经理去面对，我们不能让项目经理流汗又流泪。（本文完）