许多数字化转型中的甲方企业都有过选服务商（供应商，乙方）的经历，前几天刚好和一 甲方客户聊起这个话题，加上自己多年的乙方经历，感慨于甲方在这里面遭遇的坎坷，总结了一下场景，大致分为两类，被自己坑，被乙方坑，不是在挖坑，就是在填坑。
本文便是对这些内容的整理，如有雷同，实属巧合。
也希望这些内容能给那些在坑底、坑外和在坑边缘徘徊的企业带来思考和借鉴。
先来盘一盘甲方自己坑自己的那些经历。
一号坑：价低者胜
“我们也不想让你们做，但是你们中标了呀。”
很多乙方都听过这样的话，虽然有可能是甲方通过抱屈来表达一种情绪，但很多时候这是句实话。
之所以出现这种“所选非人”的无奈结果，很多时候和成本节约有关，企业追求经济最大化的结果。
同样的事情，找那个报价最低的，谁最低，谁就胜出，这是硬性规定，也是铁规则，也符合大众正常的消费心理。
许多国际性大企业，也都是在遵循这个原则。
现实中，经过多年的运作和尝试，这些大企业的供应商群体已经相对稳定，所以无论哪家报价最低，是个概率问题，也通常在意料之中，毕竟合作过，有了解。
但是，凡事都有两面性，尽管规则成熟，竞争格局也相对稳定，但很多时候，仍然不乏有恶意搅局者闯进来，可能是全新的服务商，也可能是老服务商中的一个，出个相当低的价格打破平衡。
对于企业来讲，看似只是一个意外，但影响可能会很大，对甲方来讲，最大的风险是能力与要求不匹配，所以虽然低价拿下项目，但可能会留下一堆坑，轻则一个项目失败，投入落空，重则带来一系列连锁反应，所有相关的目标、业务、系统、团队都会有不同程度的倒退，回到最初重头再来，既有损失也有浪费，最为关键的是错失的时间窗口和机会是永远也找不回来的。
凡是不合常理的价格，背后都有其特殊的运作逻辑，到了最后，项目的验收会成为问题，质量会成为问题，系统（或者产品）推广会成为问题，这些都是坑，一个项目开始容易但是结束难，既是乙方难以解除的魔咒，也是甲方无法安睡的梦魇。
怪乙方吗？当然怪！
甲方有责任吗？责无旁贷！
二号坑：结果老板定
“我们负责走流程，结果听老板的。”
看上去机制合理，各司其职，但说这话时难掩无奈。
很多甲方企业，项目执行者（PO或者执行负责人）负责走流程，结果老板定，看似老板展现了积极参与的态度，但很多时候这是一个坑。
执行人做考察，老板来做决定，这种机制在很大程度上是站得住脚的，但有个前提，上下拉通，决策的逻辑一致。
很多时候，甲方执行人之所以有这种无奈，是因为前提不成立，老板做决策的理由有很多种，比如大抵会选择合作过的信任的乙方，以前的东家、朋友，或者熟人，也可能对方具有某个老板关注的能力或者亮点，等等。
但唯独没有考虑是不是执行团队“心仪”的，有时候是老板不问，有时候是执行人不敢说。
总之，就是合作伙伴由老板选，执行的事你们双方来搞定。
这就如同，父母做了媒，幸福由你们自己经营。
当然这种“恋爱自由，但婚姻不能自主”的安排很多时候是因为父母担心你选不好，毕竟，“妈都是为你好”，“妈也是操碎了心”。
曾经和一个从乙方跳到甲方的技术人员有过这样的对话：
问：现在工作生活是不是平衡了很多？
答：白天和供应商各种argue（争吵），晚上熬夜替他们写代码，帮他们填坑。
问：他们的优势在哪儿？
答：老板说他们好，其它的，咱也不敢猜，咱也不敢问。
…………
是在锻炼自己人吗？是。
是在坑自己吗？也是。
三号坑：错位的决策
“是我们选乙方，但我们说（BU）不（XIANG）上（SHUO）话（HUA）。”
又是一个被决定的故事。
看上去不服也无奈，但也并不想做出积极改变，可能改变不了，也可能不想改变。
老生常谈的问题，通常发生在业务部门和技术部门的合作当中。
业务部门寻找业务系统实施方，技术部门来制定选择标准；技术团队寻找技术合作伙伴，但业务团队的话语权最重。
看似是相互支持的协作机制，问题出在技术方出的标准正好能将业务部门看重的能力挡在门外，业务团队通过话语权选定的乙方和技术团队偏偏“八字不合”。
错位的决策背后通常和预算来自哪里有关，和决策机制有关，也和流程跟不上业务和企业发展相关。
这种决策机制坑在既选择不到合适的乙方，也容易激化业务和技术的矛盾。
很多乙方可能都熟悉这样的场景，业务和技术方都在场的时候，什么问题都没有，一方缺席的时候，对方全是问题。
表面上互相不干涉，背地里彼此看不上。
很熟悉的场景：
业务：我们要自研
技术：我们只有采购标准化产品的流（能）程（力）。
业务：自研
技术：标准化
……
是互相支持吗？是。
是互相伤害吗？也是。
四号坑： 盲目追求品牌溢价
“只选择资质好的大公司，品牌好，省心。”
看似是在炫耀一种优越感和不差钱的心态，但遇到的糟心事可能并不少。
品牌溢价是市场规律，尤其对于那些不差钱又有规模有资质的甲方，追求门当户对在很多场景下是决策正确的事情。
但太绝对了它也是一个坑。
因为看似这是在把“俗破小”拒之门外，但保证不了“高大上”就是最好的。
一直以来，当人提及“高大上”的厉害之处时，也同样不吝啬对他的差评，比如，方案很复杂，很打动人，但是不落地，比如，花言巧语搞定高层，但把执行层推进火坑，比如，号称专家能手一大堆，真正做事的时候没有一个能人现身。
另一个面，“俗破小”就一定被人看不上吗？也未必。现实中，很多甲方都有自己欣赏的“俗破小”，没有包装华丽的方案，也不会人情练达的搞关系，甚至连案例都不够丰富，但强调方法，强调创新，强调赋能并愿意和甲方共同成长。
总之，“高大上”里面有差强人意的，“俗破小”里面也有令人惊艳的。
无论“高大上”还是“俗破小”，对甲方来讲，选个靠谱的合作伙伴是根本诉求。
曾和一甲方客户有过这样一个聊天场景。
客户：汇报的时候，千万不要提XXX（某“高大上”）的方法论。
我：？？？
客户： 8 年前的项目，当时只找资质好、品牌好、有规模的乙方，XXX做的，这么多年了一直是反面典型。
我：发生了什么？
客户：反正集团从那以后不立“咨询”项目，也不再请“高大上”。
一棍子打死了一个群体。
学到经验了吗？肯定。
得到教训了吗？必然。
五号坑：拿来主义惹的祸
“选择一家愿意提供详细客户方案的，拿别人的改一改，省事。”
有的乙方之所以被选择，是因为他们有包装好的详细的案例材料，过往客户的需求、方案、设计，甚至是业务指标和数据，统统可以作为售前材料成为加分项。
之所以毫无保留的提供这些信息，是拿准了有的甲方看重的就是“拿来主义”。
这些甲方筛选乙方的流程，无论设计多少轮，每轮抛出的都是同样的问题：“能不能再详细一点？”，“能不能再提供%……&*#？”
看似是在尽可能的多收集信息，从而可以更好的做决策，但自己没有底线，对方就会没有底线，自己没有能力判断什么是底线，就是在给对方机会跨越底线。
在一次次的紧逼和试探里，乙方通常会展现两种应对行为，一种是“乖宝宝”，顺从配合，要什么给什么，在拿下甲方（项目）这件事情上不遗余力。
还有一类是“问题学生”，无论你“请求”还是“威胁”，他都有自己的坚持，能给的给，不能给的绝不退让，因为再退一步就是法律和道德的底线，触碰一次很可能就会触碰无数次。
现实中，大概率是前者胜出。
很多甲方吃过这个亏。
你能拿到别人的信息，别人也能拿到你的信息，尽管最大的责任在于你选择的那个拥有“百宝箱”的乙方，但信息一旦泄露，损失最大的是你的企业。
信息安全大于天，选择乙方也是在选择一种专业精神和道德水准。
如果你要求对方具备，你首先要具备。
总结一下，甲方坑自己，听起来很不可思议，既没有管理高度，也没有智慧水平，说出来还很丢人，所以有的甲方对于踩过的坑讳莫如深，也有的甲方会大方承认，但不管怎样，坑就在那里。
之所以入坑，很大程度上在于人性，也或者说是天性，所以真的要躲避这些坑，就需要战胜人性的一些弱点，比如，不贪小便宜，不逃避责任，有大局观，懂克制，如此，不坑别人，也少被别人坑。
希望商业社会如此，做人亦是。