教练式领导力课程复盘

这门课在我的培训计划里已经很久了。学习这门课的目的，不是成为一名专业教练，或者教练式领导力，而是打算将课程的一些元素融合到我的《敏捷领导力》课程设计中。然而我获得了意外的收获。

意外的收获有以下几点。

对自我领导风格认知

非常意外地发现，我本身并不是一个教练式领导，而是一个命令控制型领导。这颠覆了很久以来自我认知。课程第一天，老师让同学志愿扮演一个领导，一个员工，我第一个举手扮演了领导。一看到那个业绩下滑的员工，她还没有说话我就开始生气，至少强忍着没有责怪。对话过程中，有常识过启发式对话，但是很快就失去了耐心，开始提出自己的意见，让其执行。回忆起从前在外企的那些年，我所有的上级领导都是典型的教练式领导，在他们的领导下，员工确实可以自动自发，而且经常感受到上级领导对自己的支持和赋能，而不是要求和控制。这次角色扮演是非常滑稽的一幕。作为顾问，我一直在努力培育管理者走向教练式领导，而自己却不是一个教练式领导。我对客户公司的团队、管理者、每一个员工都非常有耐心，但是对自己的团队却完全没有耐心，经常因为他们低于我的预期而失去耐心，恨不得自己冲上去亲力亲为。

今天在我的团队群里，我又一次失去耐心批评了两位顾问同事，只是因为他们没有理解到我曾经在群里传递过几次的信息。如果时间重来，也许我会call个短会来语音讲解一下。

越是资深的、自觉的员工，越需要教练式领导力。我需要经常察觉自己的耐心，以及听到内心对我的团队成员的批评声音。

对教练位置的认知

从前我知道教练通过聆听和启发式问题来帮助客户探索到答案，教练应该相信客户有足够的资源和能力解决他们自己的问题，教练是不能给客户建议的。长期以来，我一直是咨询顾问的工作方式，潜移默化地形成了职业病，即默认对任何人给我分享的他们自己的问题都有三个步骤的反应：

1.聆听 

2. 评判，指出核心问题 

3. 建议解决方案

但是这种职业病在亲子关系上是非常招孩子讨厌的互动方式。孩子（妹妹）开始拒绝接受我给她的建议，原因是我总是评判她，或者说教式地跟她唠叨。

课后阅读了玛丽莲两本教练书，学习了埃里克森教练5个原则的第一原则：人们本来的样子就很好。国庆假期，我谨记这条原则，对孩子不再评判她，也控制住自己不主动说教她应该如何如何。7天过去了，我们的关系自然就和好了。原来孩子对家长的期望真的不高，孩子只是希望家长不要在她不希望说话的时候说话。

相比与和小的孩子（妹妹）的关系，我和大的孩子（姐姐）的关系更加和谐，每次当我开口说话，她都非常认真和耐心地听我说教，没有厌烦或逆反过。我将咨询顾问的说教式和教练式的对话跟她讲解，并且与她开展了一次教练式对话，让她体验两种对话方式的区别，问她更喜欢我们家长采用哪一种对话方式。她的回答非常质朴：在她希望我们给出建议的时候，希望我们直接给建议而不是兜圈子问问题；在她希望自己找到答案的时候，希望我们不要说教。

对教练式对话的流程开始掌握

课上见识了同组的一位专业教练与另一位同学的教练式对话练习，看到了差距。高手确实是可以启发和赋能对方找到答案的。如果我们做不到，是因为我们的功力不够。教练式对话的过程本身是符合心里学的，我们自己也可做自己的教练，经常与自己的内心做教练式对话，让自己保持对愿景的热情和专注，不因内心时不时响起来的限制性声音和小鬼影响我们前进的脚步。因此，即便不做一个教练式领导，对于自我成长的一个action是：做自己内心的教练。