《管理百年》第三节，战略和营销的诞生，来自本书第五章：战争：管理思想的引爆点。第六章：营销：触动市场的脉络。第七章：战略：高瞻远瞩的力量。
今天的目标：
1.理解从生产为中心到以客户为中心的管理进化
2.理解战略管理师如何同不确定性对抗
3.从营销和战略管理的框架理解人力资源管理
一、从以生产为中心到以客户为中心
第二次世界大战是管理百年最重要的转折点，是管理从以生产为中心到以客户为中心的转折点。第二次世界大战期间，强大的生产管理能力为美国赢得战争提供了坚实的保障。大量的美国制造企业转型从事军事生产。例如IBM扩展了生产线去生产勃朗宁自动步枪，通用汽车也为陆军部生产了大量的战争物资，可口可乐确保每个在前线的战士都能拿到便宜的可口可乐，并随着美国大兵扩展到全球。
第二次世界大战是美国制造业影响力的巅峰时刻。经过科学管理以来几十年的发展，厂商可以凭借普适性的生产管理能力快速生产之前没有生产过的东西。这进一步印证了我们前面讲过的管理的普适性。同时，由于品质管理的发展，在生产规模扩大的时候质量并没有同时变差。品质管理的思想核心是要把产品的差异性控制在最小，后面逐渐演变成我们现在所熟悉的六西格玛。
二战后，随着美国对日本的占领，以及战后日本强烈的学习意愿，美国生产管理方法迅速为日本人所学习，《清教徒的礼物》一书中详细记载了美国管理模式是如何传播到全球各地的，尤其是萨若松、普罗兹曼和波尔金霍恩为代表的西方三贤士如何改造了日本的生产制造文化。
二战后，生产制造为中心的管理由盛转衰是一个很快的过程，主要原因是市场饱和。这时候管理出现了一次重大的转型，从关注内部生产管理转向关注客户，关注营销，这是一场管理的进化，以客户为中心的思想成为管理的中心。
五六十年代，站在最前沿，参与并一起创造了以客户为中心的这场变革的最重要的管理思想家，就是德鲁克。德鲁克的成名刚好在以生产制造为中心到以客户为中心转型的关键时期，他敏锐观察到了这一转变，并在未来几十年的时间里不断引领着这个时代的发展。德鲁克反复强调，企业的目的就是创造客户，市场不是上帝创造的，而是企业家在满足客户需求的过程中创造的。在以德鲁克为代表的管理学家的努力下，管理从狭隘的内部生产管控理念向着以客户为中心，开放的体系演变。这是德鲁克之所以在管理史上有着重要的、不可替代的位置的原因。
六十年代，哈佛大学的莱维特成为营销管理初期富于洞见的思想家。他最著名的文章是《营销近视症》。在这篇文章中，莱维特强调，企业的当务之急应当是满足客户需求，而非单纯生产产品。
公司应该以市场而非以生产为导向，企业的首席执行官和高管应当率先改变。我们现在也可以常常问问自己，我有没有狭隘的从产品而非客户的角度去定义？
莱维特还区分了销售和营销，指出销售关系的是让人用现金交换产品，并不在乎产品为客户到底创造了什么价值，但营销则是以客户为中心的，协调起整个业务流程来满足客户的需求。这一点对我们当下仍然有启发。营销部门承载了以客户为中心的核心职能，要把从销售、产品设计、供应链等全流程都协调起来，为客户创造价值。但是很多公司的营销部门并不具有这样的能力，仅仅在做销售，在做把产品卖出去的工作，还有巨大的升级空间。
二、战略和对不确定性的对抗。
我们现在讲到商业处在易变、不确定、复杂、模糊的VUCA时代。为什么商业世界越来越不确定？客户的需求随着文化、经济的发展不断在变，市场越来越难以预测。战略的诞生，就是要回答一个核心的问题，在这种不确定的环境里，企业如何找到自己的目标？
战略要解决的问题，就是在不确定的商业环境下找到一个可以坚定前行、充满洞察力的目标。德鲁克同样对战略管理做出了重大的贡献，他提出了目标管理的思想。德鲁克提出，管理者的首要任务是要有长远目标，而不是关注当前的利益。目标管理让组织管理从以任务为中心的生产管理向前发展了一大步。
目标管理和客户为中心是德鲁克管理思想中的一体两面，要以客户为中心，管理者就必须重视外部的贡献而不是盯着组织内部，就必须从任务管理进化到目标管理，让组织成员一起为客户创造价值。能够在目标管理上做得好的管理者，一定是高度以客户为中心的管理者。在招聘和绩效管理模块的书籍中，我们还会不断看到目标管理的深远影响。
在德鲁克从组织管理的角度探索战略管理的同时，安索夫借助工程学和数学的方法来做战略规划，后来到了卡耐基梅隆大学，写了著名的《战略管理》。在书中，安索夫意识到环境动荡给组织造成了重大的压力，引发环境动荡主要的因素包括技术更迭，需求饱和，行业领导者的竞争，政府监管和顾客对创新的要求。安索夫构建了一个复杂的模型帮助企业思考如何在复杂的环境中选择恰当的生存战略。这个模型本身非常不实用，包括太多的影响因素，并形成了11250种因素的组合，安索夫的价值在于揭示了战略管理的复杂性。
德鲁克和安索夫代表了两种类型的战略决策方式，一种是思想家式的，对战略有直觉本质的理解，能够快速把握大方向；另一种是对影响战略的多种因素敏感，系统全面的考虑各种因素，经常因为微小因素的调整而改变主意。对于前者，我们要把握其思考的逻辑，提前预判其方向。而后者要学习其建构战略逻辑所依靠的因素，逐渐学习其对内外部做系统细致的分析，并且随时做好因为环境变化而发生变化的准备。
三、从战略和营销的框架理解人力资源管理
战略和营销的加入拓展了管理的边界，在转型过程中，人力资源管理的转型是缓慢的，要用几十年的时间转型，追赶战略和营销的脚步。人力资源管理自身也处在行政管理的职能，也没有德鲁克这样的大师引领。
人力资源管理真正的转型，要到八十年代通用电气改革和大卫。尤里奇这样的大师出现，才逐渐弥合和战略、营销的裂痕。当前人力资源管理的大部分创新，都是围绕着人力资源管理和战略、营销的融合而实现的。战略管理和人力资源管理结合，诞生了战略人力资源管理。
营销和人力资源管理结合，诞生了尤里奇所说的自外而内的HR。人力资源管理经常被批评缺乏业务思维，其关键就在于缺乏战略思维难以理解公司的目标，缺乏营销思维难以理解客户。为什么那么多人力资源管理人员只有单一的人力资源从业背景，而缺乏战略或营销的行业背景？为什么人力资源管理从业人员的背景不能再跨界、复合一些？
在这个以客户为中心的时代，建议人力资源从业人员多拓展自己的职业边界，增加复合工作经验，在多领域变的“专业”，而不仅仅在人力资源的专业深井里以“专业”而自居。