ERP期末复习知识点
ERP 期末知识点整理
第二章 基本概念和重要术语
计划和控制是 ERP的核心。
五个层次涉及的问题：
1. 确定生产目标；
2. 确定生产资源；
3. 协调需求和能力之间的差距；
① 材料短缺：购买材料；减少生产；用其他供给源；替换材料；
② 劳力短缺：加班；减少生产总量；利用可用资源的期间；
③ 机器短缺：购买新机器；升级现有机器；减少生产量；利用可用资源；
企业的生产特征：
- 按库存生产 MTS 【make to stock】
- 按订单装配 ATO
- 按订单生产 MTO
- 按订单设计 ETO
按库存生产 MTS
定义：备货生产，产品的计划主要根据预测，并在接到用户订单之前已产出。
特点：
- 产品需求较稳定且可预见
- 产品规格和品种少，保留时间长
- 存储在仓库，随时提取
- 生产计划主动权大，计划制定后，一般修改少
案例：电器、摩托车、电视机、牙膏和药品等
按订单装配 ATO
定义：根据库存生产方式先生产存储定型的零部件，接到单后根据要求装配。
特点：
- 生产周期长，接到单后才开始，交货期长，不能满足用户需求
- 市场需求量一般大
案例： 电子设备、汽车、医疗器械、计算机等
按订单生产 MTO
定义：订货生产，产品的计划根据用户订单，接到单后开始生产。
特点：
- 有一些可供选择的产品品种规格
- 生产和存储的费用大，专门定制而生
- 市场允许一定时期后交货
- 可减少产品库存量
案例：飞机、船舶
按订单设计 ETO
定义：定制生产，接单后，按要求产生。
案例：电梯、测试设备、锅炉等
时间相关概念
提前期 LT 【lead time】 计划期 PH 【planning horizon】 时段 TB 【time buckets】 时区和时界
提前期（Lead Time，LT）
定义：以完工日期为基准，倒推到工作的开始日期，这个时间跨度叫做提前期。提前期的意思是提前多长时间开始行动，即从活动开始到活动结束所持续的时间。
计划投入时间＝计划产出时间－提前期
- 计划期(Planning Horizon)
定义：计划期又称计划展望期，是指编制计划所覆盖的时间范围。
- 时段(Time Buckets)
定义：时段是组织和显示计划的时间单位。将计划期分成若干个时段（时间段），以便安排和组织生产
- 时区(Time Zones)和时界(Time Fence)
工作中心(Work Center，WC)
是各种生产能力单元的统称，可以是一组设备或一群人或一块地或他们的组合。
工作中心是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心也是进行生产进度安排、核算能力、计算成本的一个基本单位。 - 作用：
- 定义工艺路线的依据
- 车间作业任务分配和排产的基本单元。
- 平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。
- 车间作业计划完成情况与成本核算信息的数据采集点。
关键工作中心
关键工作中心(Critical Work Center)，又称为瓶颈工作中心( Bottleneck Work Center)，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MPS中粗能力计划的计算对象。
特点：
- 经常加班加点，满负荷工作。
- 操作技术要求高，需要熟练技术工人，短期内难以增加或随时招聘。
- 工艺独特的专用设备，不能替代或分包。
- 设备昂贵且不可能及时增添。
- 受成本或生产周期限制，短期内难以增加生产能力。
工序和工艺
- 工序
工序(Working Procedure) 是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式，是与工作中心信息直接关联的数据，是生产过程中最基本的组成单位。 - 工艺路线
工艺路线(Routing)是说明零部件加工或装配过程的文件。包括零部件加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心以及外协工序的时间和费用。
作用：
- 计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据
- 计算占用工作中心的负荷数，提供运行能力需求计划的数据。
- 用于下达车间作业计划。
- 用于加工成本的计算。
- 用于跟踪在制品。
物料清单
定义：
- 物料清单（Bill of Material，BOM），是指产品所需零部件明细表及其结构。
- 物料清单（BOM）是一种树型结构，因此又称之为产品结构树或BOM
- 一个BOM文件，至少应包括4个数据项：物料标识（或物料编码）、需求量、层次码、提前期。
虚拟件
定义：“虚拟件”通常是指出现在图纸上，但却不出现在实际加工过程中的一组零件。
- “虚拟件”的类型
- 过渡件：为了处理设计图纸与加工工艺的差异，在实际制造过程中并不形成的物料。
- 组合件：代表一组数量和规格完全相同的物料，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，用计算机查询只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。
- 可选件：代表一组必选其一的物料。
设计BOM与制造BOM的区别
- 定义上的区别
- 设计物料清单是企业设计部门或技术部门的纯技术文件，而制造物料清单则是ERP的重要基础性文件，属企业的管理文件范畴。
- 本章已经介绍和后续章节即将介绍的BOM表或BOM结构图，若不另加说明，均为制造物料清单。
- 特征区别
- 部门归属和作用不同。 设计物料清单是设计（或技术）部门的纯技术文件，不能用于生产计划；而ERP的制造物料清单是管理文件，是生产、销售计划的基础，它与工艺、设计、生产能力、库存等都有联系。
- 组成不尽相同。 制造物料清单是设计和工艺的综合，除常规的产品构成物料外，还包括与产品相关的消耗品、加工工具以及物料消耗定额、工序加工顺序和副产品；
设计物料清单上出现的物料，有的在制造物料清单中不会出现(制造时作为一个加工件处理)。- 制造物料清单的构成反映物料的加工顺序，设计物料清单则不能全面反映。
物料清单BOM的种类
- 基本型物料清单 又称为普通型物料清单或通用型物料清单,是最为常用的物料清单，主要由产品或物料的实际结构组成，有时会考虑计划用的非产品结构物料
- 计划型物料清单 它是由普通物料清单组成的，仅用于产品的预测，尤其用于预测不同的产品组合而形成的新产品或产品系列；计划型物料清单一般为单层，最高层次(即产品系列层)不是实际存在的产品，最终产品的物料清单仍然是普通型物料清单。
- 模块型物料清单 它是对通用型的产品组件进行模块化管理，即对相似的子件结构进行模块化管理。
- 成本型物料清单 主要用于描述产品结构中每种物料的成本构成，如物料的材料费、人工费和间接费用(制造费)
物料清单的输出形式
单层分解表、完全分解表(内缩式物料清单)、结构分解一览表、单层回归表、完全回归表、回归一览表
- 单层分解表
又称为单级BOM表。是最基本的BOM输出形式，在输出时，只列出某个产品(或组件)直接使用的组件(或零件)
- 完全分解表(内缩式物料清单)
又称内缩式表或缩排式表。按产品（或组件、零件）所处的位置逐步向下分解直至最底层，输出其所有下属项，并分别按层次以比其上属项层次缩进一格（一般用符号“.”表示）的阶梯形格式输出。
- 结构分解一览表
又称汇总式表。在输出时，列出了指定的产品（或组件、零件）所处位置的所有下属项，但不按层次排列，每一个下属项所标明的数量是该下属项在指定的产品或组件项目中的总数
- 单层回归表
又称单层反查表。在输出时，根据指定零部件向上查母件，而且只查其直接上属母件。例如对零件E来说。
- 完全回归表
又称多层反查表。输出时，不仅输出指定零部件，而且还要输出其直接上属项和上属项的上属项，一层一层找上去，一直回归到最高层项目（最终产品）。例如对零件F来说，输出形式如下表（a）或（b）所示。
- 回归一览表
又称汇总反查表。输出指定零部件项目的所有上属项目，但不按层次排列，在输出这些零部件项目的同时，还输出指定零部件在上属项中需要的数量。如对E来说
产品相关概念
最终产品
定义：最终产品是企业生产的可以出售的产品项目，通常位于产品结构表的最上层。最终产品是主生产计划的主要对象。
零件
定义：零件指那些可以用来装配成机器、工具等的单个制件。
其它概念
物料编码
定义：
物料编码，又称物料代码或物料号( Item number或 Part number)，是用一组符号体系（或代码体系）来代表物料，以便于计算机系统进行识别和处理。
物料编码的基本原则
- 唯一性原则：最基本的原则，必须做到一物一码，一码一物；
- 可扩展性原则：编码要留足够的扩展空间，以便新增物料的加入；
- 简洁性原则：编码要尽量简短，这样可以加快数据的处理速度，减少计算机资源的开销；
- 操作方便性原则：编码的构成要以数字为主，尽量少用英文字母或其他标点符号，汉字则尽量不用；
- 含义性原则：编码应有一定的含义，以便记忆。
相关需求与独立需求
- 独立需求(Independent demand)
一种物料的需求和其它物料的需求并没有关系，也就是此种物料的需求不会受到其它物料需求的影响。
- 相关需求(Dependent demand)
一种物料的需求是来自其它物料的需求，这种物料(前一种物料)的需求称为相关需求。
第三章 销售与运作规划 SOP
SOP作用：
●把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； ● 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；
●控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； ● 作为编制主生产计划(MPS)的依据。
SOP制定
销售与运作规划的制定可分为6个步骤。
(1) 从各个来源收集资料。 (2) 分解产品类销售规划。 (3) 编制生产计划大纲初稿。 (4) 核定资源需求并调整计划。 (5)
确定生产计划大纲。 (6) 审查并批准生产计划大纲。
生产计划大纲编制
- MTS环境下生产计划大纲编制【面向库存生产】
编制MTS生产计划大纲的一般过程是：根据预测需求和库存水平的目标计算总产量，然后将其分配在计划期上。具体步骤如下
(1) 把预测数量分配到在计划期的每一时段上。
(2) 计算期初库存水平： 期初库存＝当前库存–拖欠订货数
(3) 计算库存水平的变化：
库存变化＝目标库存–期初库存 (如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。)
(4) 计算总生产需求：
总生产需求＝预测数量+库存变化(增减量) (即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求量。)
(5)将总生产需求及库存水平变化分配到计划期的各个时间段。分配时通常要按均衡生产要求，保持生产率平稳，并表现出各时间段的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致。
- MTO环境下生产计划大纲编制【面向订单生产】
编制MTO生产计划大纲的过程是：**根据预测和未完成订单目标来计算总生产量，将总生产量分布在计划期上。**具体步骤如下。
(1) 把预测数量分配到计划期的各个时间段上。
(2) 按交货日期把未完成订单数量分配到计划期的相应时间段内
(3) 计算未完成订单的改变量：
拖欠订货数变化=期末目标拖欠订货数–当前拖欠订货数 (未完成订单减少，变化量为负，反之为正。)
(4) 计算总生产需求：
总生产需求＝预测量–拖欠订货数变化
(5) 把总生产需求分配到计划期的各时段上。分配时应满足预测和未完成订单的目标，各时段产量至少满足本时段的未完成订单量，并保持均衡生产率。
资源需求计划RRP，Resource Requirements Planning
制定资源需求计划的具体方法是：
(1) 分析资源清单。 (2) 计算资源需求。 (3) 比较可用资源和需求。 (4) 协调可用资源和资源需求之间的差距。
制定资源需求计划常采用资源消耗系数法和能力计划系数法
本章小结
- 可根据MTS或MTO两种不同生产销售环境来制订年度生产计划大纲。编制年度生产计划大纲要协调年度规划产量与可用资源之间的差距，可依产品大类和资源清单，采用资源消耗系数与能力计划系数方法来编制资源需求计划，并进行稀缺资源的及早准备。
- 需求是MRPⅡ系统运作的原动力，应做好需求管理工作。为能更主动地掌握市场，MRPⅡ系统期望通过科学的预测，纳入更多的MTS以实现企业运作的主动性，利用MRPⅡ系统提供的全面信息，从容地运作企业。
第四章 主生产计划（MPS）的编制
主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是一种按时间分段显示的关于企业将生产的产品种类和数量的生产计划。
MPS作用：
- ERP计划系统的关键环节，联接企业SOP和企业生产管理的纽带。在ERP 系统中，先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。它起着承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。
- 生产部门管理的工具，通过主生产计划安排生产，通过主生产计划了解生产进度与负荷情况，使生产计划满足市场需求，并根据市场需求的变化进行调整。
- 销售部门管理的工具，主生产计划能够向销售部门提供生产和库存信息(特别是预计的库存信息)，销售部门可以据此对客户需求作出准确的承诺，提早发现供应不足的情况，并通过调整主生产计划解决产品供应问题。
- 平衡企业供需矛盾的工具，客户需求通常不稳定，如果生产计划完全按客户需求制定，这样会造成企业生产任务不稳定甚至不连续，通过主生产计划有预见性地调解，可以缓解需求不稳定对企业的冲击。
- 主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资源的利用。
MPS编制原则
- 用最少的项目数进行安排。【MTS的MPS对象是最终产品，ATO的MPS计划对象是子装配件】
- 只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。
- 列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的项目
- 考虑预防性维修设备的时间
- 对有多种选择性的产品，用成品装配计划(Final Assembly Schedule，简称 FAS)简化MPS的处理
确定MPS需求数据
- 需求的种类及与MPS间的关系。 需求是指对特定产品需要的数量和时间。需求可分为两种：独立需求和相关需求。独立需求由 MPS来编制计划，相关需求由 MRP来完成计划编制工作。
- **MPS的主要需求数据来源。**未交付的订单、预测、工厂内部需求、备件、客户可选件和附件
- 准确确定需求的重要性。
编制MPS初步计划
- 毛需求量：任意给定的计划时段内，项目的总需求量。
- 需求时区内，由于产品已经在进行总装，产品数量和交货期一般是不能变动的，毛需求=合同数。
- 计划时区内，采用合同数或预测数中较大者。计划时区表示企业已安排生产，订单是确认的，不能由 MPS自动改变，需要变动时应由领导批准。
- 预测时区内，由于对客户的需求知道很少，只好利用预测数。
- 计划接收量：在主生产计划的计划日期之前早已下达的订单，而在计划日期之后完工的产出量。
- 预计可用库存量
预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量＋本时段计划产出量－本时段毛需求量
- 安全库存量：安全库存量又称为最小库存或最低库存。
- 净需求量
毛需求指“需要多少”，净需求指“还缺多少”
净需求量＝本时段毛需求量＋安全库存量－(前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量)
- 批量规则
- 直接批量法(按需定量法) ：完全根据实际需求量来确定批量，批量=实际需求量。
- 固定批量法(最小批量法或标准批量法) 由于受生产条件、运输或包装的限制，不论需求量多少，都必须按照最小批量或标准批量进行生产。实际批量=标准批量或标准批量的整数倍。
3. 固定周期法 (以期定量法)：计划下达的时间间隔相同，但计划量(批量)不是一个固定值。
- 经济批量法 (最小费用法)：根据某种物料的保管费与订货费之和为最小来确定批量
- 计划产出量：为了满足净需求，系统根据设定的批量计算得出的产出数量
- 计划投入量：根据计划产出量、提前期及成品率计算得出的投入数量。
- 可供销售量（Available To Promise，ATP）
ATP是库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分。ATP又称可承诺量。 - 产生ATP的原因：按标准批量生产、毛需求的计算方法、设置了安全库存。
- 如果本时段有计划产出量(或计划接收量)：
可供销售量（ATP） ＝本时段计划产出量＋本时段计划接收量－下一次出现计划产出量(或计划接收量)之前各时段合同量之和
注意：第一个时段的ATP的计算要加上初始库存量
- 对于主生产计划为零的时段，ATP亦为零。
编制MPS初步计划
净需求量＝本时段毛需求量＋安全库存量－(前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量)
预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量＋本时段计划产出量－本时段毛需求量
粗能力计划的编制
粗能力计划（Rough-Cut Capacity Planning，RCCP）是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指：
（1）瓶颈工作中心。 （2）供应商(其供应能力可能是有限的) 。 （3）自然资源(可用的物料可能是有限的) 。
（4）专门技能。 （5）不可外协的工作。 （6）资金、运输、仓库等。
RCCP的方法种类
粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法和分时间周期的资源清单法。
资源清单法的基本步骤
- 定义关键资源。
- 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。
- 对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的总需求量。确定的依据是：物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。
- 根据主生产计划，对每个产品系列，求出每月的计划产量。
- 将主生产计划中的产量与能力清单中定义的资源需求量相乘。
- 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到总的需求。
- 分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力建议。
资源清单法实例
试编制其粗能力计划？
生产计划的评估
- 同意MPS初步计划
被同意的前提有二：
（1） MPS应该和生产计划大纲保持一致，也就是 MPS中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的数量；
（2）市场的需求与企业的生产能力基本平衡
-
否定MPS初步计划
如果否定了 MPS的初步计划，要对 MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整，其方法有：（1） 改变预计的生产量，
重新安排订单，订单推迟执行，终止某些订单，改变产品组合 ，订单拆零等
（2） 改变生产能力，采取的措施有：
改变产品工艺 、加班加点、外协加工，增加工人
第五章 物料需求计划(MRP)的编制
什么是MRP？
MRP （ Material Requirement Planning ，物料需求计划）是MPS需求的进一步展开。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量；按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的生产计划和采购计划。
MRP的作用
利用有关输入信息，编制各计划时段的采购计划和生产计划。
MRP的基本原理
MRP运算是按照主生产计划规定的最终产品生产数量及时间的要求，根据产品结构、零部件、在制品和原材料的库存情况、各生产（或采购）阶段的提前期、安全库存等信息，按照与生产工艺相反的顺序，推算出各个零部件的出产数量、出产时间、投产数量、投产时间。
MRP的输入数据项
- 主生产计划
- 独立需求
- 物料清单
- 物料可用量
- 编制订单数据
- 批量规则【直接批量法、固定批量法、固定周期法、经济批量法】
- 低层码（low level code，LLC）【低位码，某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数，数字最大的】
- 耗损系数。
组装废品系数
在装配产品 A时，估计有5％的玻璃管毁坏，因此在计算生产 A所需的玻璃管的毛需求时要增加组装时的损耗部分。如装配100件
A的订单，当考虑其组装废品系数5％时，要有105 (100＋100×5％＝105)个玻璃管部件的需求。
零件废品系数
产品A的零件废品系数为2％，在组装时的组装废品系数为5％，针对该需求制定 MRP时，首先考虑2％的废品系数，计算产品
A的计划订单数，计划订单数量要比需求量多2％，如 A需求为100时，订单应为100＋100×2％＝102，然后根据计划订单数量再考虑组装
A时的组装废品系数，在这种情况下，A产品102的订单对玻璃管的毛需求量应为108。 102＋102×5％＝108
100×(1+5％)×(1+2％)=108
材料利用率
材料利用率＝有效产出／总投入。
某装配件的材料利用率是95％，那么为了要生产100件的产成品，就需要106（注：100/95％＝105.3）个装配件。
MRP的输出数据项
采购订单和生产订单。
物料毛需求＝物料的独立需求＋物料的相关需求
物料的相关需求＝父项的计划投入量×物料用量因子
净需求＝毛需求＋安全库存－(前一时段末的预计可用库存量＋计划接收量)
如果净需求大于零，说明有净需求
PAB初值＝上期末预计可用库存量＋计划接收量－毛需求量
当PAB初值≥安全库存，则净需求＝0
当PAB初值＜安全库存，则净需求＝安全库存－ PAB初值
计划投入量＝计划产出量×(1+损耗系数)
计划投入时间＝计划产出时间－提前期
期初可用库存＝现有库存－已分配量
预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋计划接收量＋计划产出量－毛需求
或：预计可用库存量＝计划产出量＋ PAB初值
MRP的特点：
- 把物料需求分为独立需求和相关需求；
- 通过产品结构把所有物料的需求联系起来，使各种物料的库存在数量上和时间上都更为合理。
- 按照与生产工艺相反的顺序排计划，体现了准时（Just In Time，JIT ）生产的思想。
- MRP以物料为对象，划细时间段（取周或天），区分需求和供给的优先级。
MRP的更新方法：一种是再生法，一种是净改变法。
再生法
再生法，又称再生式MRP（regenerative
MRP），是更新计划的整个系统，即对MRP系统控制下的所有项目的需求和库存状态进行重新计算和更新。采用批处理方式进行的，每次只能按一定的时间间隔定期进行。
①主生产计划中列出来的每一个最终项目的需求都要加以分解；
②每一个BOM文件都访问到；
③每一个库存状态记录都要经过重新处理；
现行的ERP系统多采用再生法实施MRP。
净改变法
净改变法(netchange MRP)，只对计划中因改变而受到影响的那些物料进行分解处理。①较频繁地重排计划（通常每天批处理一次）；
②连续地重排计划，即实时处理。净改变法一般适用于环境变化较大、计算复杂、更新MRP系统时间较长的企业。
第六章 能力需求计划（Capacity Requirements Planning， CRP ）又称能力计划
能力需求计划（Capacity Requirements Planning， CRP ）又称能力计划
CRP作用：
通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。
CRP能解决的问题：
- MRP涉及的物料经过哪些工作中心？
- 工作中心的可用能力是多少？
- 各工作中心的负荷是多少？
- 能力与负荷平衡？
有限和无限能力计划
- 无限能力计划
无限能力计划是指在不考虑工作中心能力的限制条件下，对各工作中心的能力和负荷进行计算，生成工作中心能力与负荷报告。
- 有限能力计划
有限能力计划是指工作中心的能力是不变的或有限的，MRP生成的制造订单计划的安排应按照优先级进行。换言之，先把能力分配给优先级高的物料。
能力需求计划的对象是工作中心。
工作中心能力 是指工作中心在一定的时间内完成的产出率。
工作中心（Work Center，WC） 是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。
建立工作中心能力数据通常包括选择计量单位、计算定额能力和计算实际能力等三个步骤
选择计量单位【标准小时（时间）：工作中心的能力通常用工作中心可提供的工时或台时数表示。】
计算定额能力。【在正常的生产条件下工作中心的计划能力】
工作中心的定额能力＝可用机器数或人数×每班工时×每天开动的班数×每周的工作天数×利用率×效率计算实际能力【记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力】
工作中心实际能力＝工作中心在数周期内完成的定额工时/周期数
CRP的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、分析负荷情况、能力／负荷调整、确认能力需求计划。
编制CRP计划
为了编制能力需求计划，首先要计算工作中心的负荷能力。
工作中心负荷＝件数×单件加工时间＋准备时间
第八章 采购与库存管理
产品成本由三个部分组成：直接材料费、直接人工费和其他间接费，采购业务花费与原料价格构成了产品成本中的直接材料费，它在产品成本中所占的比例是最大的，通常可达到产品成本的50%，是产品成本中最大的组成部分
库存的作用
缩短交货期 、稳定生产 、降低成本
订货策略，常用的订货策略包括：订货点法、经济批量法（Economic Order Quantity，EOQ）、MRP法等
第十一章 ERP系统实施
企业实施ERP系统，是自行开发软件还是购买现成的商品化软件？
自行开发软件起点较低，困难太大，耗时过长，风险太大。所以一般推荐购买成熟的商品化ERP软件来实施。
选择ERP软件的方法：
- 考察软件功能 【表述企业的物料流程、资金流程、需求响应策略、计划特点、组织结构】
- 考察软件技术 【先进？支持电商？基于web？软件开发是否采用基于组件的开发技术，或基于工作流设计的开发技术。】
- 考察供应商的技术支持能力
企业不但要购买供应商的ERP软件，还要购买他们的服务。没有外部专家的帮助，一个没有经验的企业几乎是不可能把ERP项目实施成功的。供应商所提供的培训、实施咨询和技术支持对于顺利地实施ERP项目是非常重要的。这样，就要考察供应商的技术支持能力，特别是供应商的实施顾问、培训教师及其他技术人员的资历和经验，这对于成功地实施和应用ERP系统是非常重要的。
- 考察ERP软件供应商的经济实力 【实施ERP，就要和软件供应商进行很长时间的合作】
- 考察供应商的用户 【考察供应商的用户群落，特别是本企业的同行业用户，可以了解用户对软件的使用情况和满意程度】
流程重组 BPR
BPR的三个“关键词”：
根本性：就是要突破思维定式，打破管理规范，以新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得流程设计的最优。
彻底性：就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。
戏剧性：是指通过对流程的根本性思考，找到制约企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
ERP是技术项目还是管理项目？
许多企业把ERP看作技术项目，把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的实施过程中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出来。因此，企业的管理层要积极参与系统的实施。
企业实施ERP系统失败的主要原因？
- 基础数据不准确
- 企业的广大员工对ERP系统缺乏主人翁的精神和感情
- 缺乏实施计划
- 关键岗位人员不稳定
- 员工不愿放弃习惯的工作方式去用ERP系统。
- 教育和培训不足
- 领导不重视
- 软件选型不恰当
- 实施顾问缺乏经验
案例：“千变万化不如信息化：鼎泰股份有限公司信息化的退与进”
比较鼎泰股份有限公司前后两次的信息化的不同之处。哪些原因导致第一次信息化的失败，哪些举措让第二次信息化获得了成功？
1、高层领导参与：信息化会涉及多个部门，必然会遇到阻碍，因而需要高层领导的领导力、强制力，以及站在全公司立场上的大局观，并对部门间责权划分争议提供必要的仲裁。第一次信息化高层领导“支持却不参与”的态度，导致整个行动的拖延和失败。高层领导必须主动了解信息系统的原理、软件选型、实施方法等事项。
2、合适的软件：选择适合企业规模和行业的软件。简单、灵活的进销存系统功能局限在共享数据，无法解决销售与生产之间的矛盾（选型错误）。而计划和控制是
ERP的核心，为企业提供了合理的解决方案，规范了操作与管理，从而使系统运行走上正轨。
3、全体人员的积极配合：信息化绝不仅是信息部门的事情，员工也并非只是软件的使用者。建立一套适用于企业自身特点的信息化系统，必须有企业全体人员的共同参与。要做到“企业领导高度重视、中层管理人员积极配合、所有使用人员积极参与”。
4、有经验的 IT、经理、咨询或顾问：在信息化过程中必然会遇到许多问题，需要有经验的人负责信息化建设的全过程，在建设过程中提出指导和方案。一旦遇到涉及到技术层面的问题时，需要有人快速有效地处理、缓解纷争。
5、业务流程重组。例如：在新的流程体系中，生产部主管可下达生产计划，车间ERP操作员则根据生产计划做生产加工单并生成领料单，车间领料人员凭领料单领取加工用的半成品及辅料，生产车间交货凭验收单交货入库。生产部与销售系统、库存系统集成，实现数据实时共享，且能及时了解库存情况、车间生产情况、和产品入、出库情况，为编制生产计划提供客观的数据来源。
6、划分阶段，先知后行：不能急于求成，盲目实施。可根据企业的特征将整个信息化的过程分为几个阶段。鼎泰的培训、设计、运行三个阶段，分阶段实施，学习一段，做一段，先知而后行，才能有的放矢。
7、权限的合理分配：ERP系统是一个整合的系统，模块之间相互联动，任何环节出现错误都会产生多米诺骨牌效应而波及其他的环节。因此，划清每个录入人员的职责范围，给与适当的权限，才能保证系统正常的运行。