PMP 第六章 项目进度管理

时间的特征：时间不等人、投入有上限、对谁都公平

看板工具

WIP（work in process）在制品

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看板系统特点：拉动式

看板的六大核心实践

1，可视化工作流程

2，限制在制品（WIP）

3，管理和度量流动

4，显示化流程规则

5，建立反馈环路

6，协作式改进

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洋葱圈规划

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时间管理的过程

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具有未完项的迭代进度计划：未完成活动或持续性活动

敏捷开发

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滚动式开发

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紧前关系绘图法（PDM）

紧前关系绘图法（PDM）中的四种逻辑关系

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依赖关系

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滞后量和提前量

滞后量 = FS + 3

提前量 = FS - 2

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前导图（PDM）

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估算资源

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边际效应递减规律

资源日历：要了解每个人的资源日历，才可以知道你所有的资源

资源直方图：知道最大最小值，进行资源调整，削峰填谷

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活动的日历判断法：

专家估算：可能存在偏见、可能存在错误

类比估算：优点：经济高效 缺点：可能不准

参数估算：如果模型成熟，参数准确。参数估算价值很大

三点估算法

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提前一个小时上班不迟到的概率只有 50%，因为期望值左右的面积相等，如果想提高不迟到的概率，需要增加安全时间

安全时间 = 时间储备 = 应急储备

科比分布高瘦稳定

易建联矮胖不稳定

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计算标准差，标准差下，越小越稳定

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三角分布：是有误差的，比贝塔分布误差大，三角分布用来简化评估

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68.26% 一倍标准差

95.46% 两倍标准差

99.73% 三倍标准差

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自下而上的估算

拆分成最小单元估算时间，然后再汇总，除了估算工期，也可以估算成本

优点：估算精确度高

缺点：周期长成本高

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五种估算方法的对比

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敏捷场景下的活动历时估算

敏捷估算扑克：斐波那契数列

先定一个基准天数，然后扑克牌面代表几倍的基准，然后大家出牌，最大最小牌面的给出原因，然后重复多轮投票，最后经过几轮，意见趋向一致，出来最后相邻的两个数字，取最大的，因为较大的数字比较安全

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储备分析

储备：进度储备、安全事件、缓冲 Buffer

作用：应对风险或不确定性

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项目风险分为以下三种

已知风险：（讲课课件U盘）

已知-未知风险：发生的概率或影响的范围有一个不知道（飞机延误）

未知-未知风险：发生的概率或影响的范围都知道（飞机失事）

应急储备属于成本基准之内，管理储备属于成本基准之外

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进度计划

作用：里程碑计划分解项目，分段完成。

计划：分解为阶段性目标

控制：强制约束，控制各阶段目标实现

沟通：与管理层、干系人良好沟通

责任：明确规定了项目各方的责任义务

报告：简明、生动、通俗、实用

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备注：黑色横道就是摘要任务。WBS 工作包

缺点：无法识别关键路径，无法识别浮动工作的浮动事件

网络图

左图：AON

右图：AOA 有几个活动就有几个箭头，不足只能表示 FS 关系

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时标网络图：其实是带有时间轴的双代号网络图，兼具网络图和横道图的优点

可以优化周期、成本等

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进度前锋线图：本质是双代号网络图

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关键路径法

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案例

浮动时间全为 0 的这条路径就叫关键路径（仅针对本案例）。

实际工作中 浮动时间可能大于 0 ，可能小于 0 ，可能等于 0

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项目的3种浮动时间

自由浮动时间：不影响后续工作最早可以开始时间的前提下，这项工作可以拖延的时间叫自由浮动时间。

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总浮动时间：不影响项目总工期的前提下，活动可以拖延的总时间。

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项目浮动时间：客户甲方或者领导主动多给出的时间就是项目浮动时间

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关键链法 CCM

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关键链法：路径汇聚，接驳缓冲，项目缓冲池

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理论上：关键链法能比关键路径法省出来 25% 的时间

举例：分电影票（资源 = 电影票）：自己手中的资源应急储备，领导手中的资源管理储备，提前把资源分配带活动就是关键路径法，所有的资源都放在自己手里就是关键链法

资源优化

资源平衡 Resource Level  能够解决资源过载，但是可能会延长工期

资源平滑 Resource Smooth 解决资源数量波动，一般不会影响工期

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压缩工期

 进度压缩技术（压缩关键路径）：快速跟进、赶工

快速跟进：代价就是增加了后续返工的风险

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赶工：代价成本增加

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燃尽图 Burn-down Chart

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时间管理学习要点

1，进度计划模型含义

2，具有未完成的进度计划和按需进度计划

3，活动依赖关系

4，滞后量与提前量

5，活动历时估算的方法和优缺点

6，关键路径法的原理和作用

7，应急储备和管理储备的区别

8，自由浮动时间和总浮动时间

9，资源平衡与资源平滑

10，快速跟进和赶工

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