在团队中建立起一个信任感和威信后，只是能开始管理的第一步，一个不能很正确的了解自己团队成员特点的领导者，是没办法发挥出团队的最大的能量，所以作为小团队管理者，第二步就需要学会“识人”。
人是千千万万的，一般理解，每个人都是独立的个体，各有各的想法，各不相同，但作为管理者，要学会把人分类，就跟星座一样，大致有一个区分后，不同类别的员工，是有一些共性，他们会被什么激励，会被什么打击，了解了这些，就可以有一个大的方向去把握。一个成熟优秀的管理者去管理团队，往往不是用自己的思想去统一团队，而是理解团队每一个人的特点，然后去激发他。当然如果强到像乔布斯和苹果公司那样，可以以管理者的喜好为标准，适应不了就滚蛋的，那另当别论。
这里借用一个工具：FFS理论，具体细节可以自己百度，这里我做一点简化，只整理出我认为最有用的部分，FFS理论把员工特性整体分为了五类员工：A凝聚性、B接纳性、C辨别性、D扩展性、E保全性。一般来说，5个类别，每个人都会或多或少拥有一些，但通过测试，相对数值偏高的部分，将是本员工在工作中会比较鲜明表现出的思想和行为倾向。而这些特点即是这些人才的强项，但在过度压力下又会最先变成他的弱项。作为管理者，就要学习如何利用对这个原则性的了解，去合理的激励员工的工作热情，并保护员工不受他承受不了的伤害。
下面我们分别从“性格特点、团队中形象、压力崩溃点、如何对待、如何指导、规则应对”这六个部分一一的分析每一个性格的不同表现。
A：凝聚型人才。
1:倾向于按照自己的标准来衡量事物，符合标准就接受，不符合就排斥，拥有坚定的价值观和信念，也因此具有指导性。在良好的状态时，善于指导，遵守规范，可凝聚起一定的人群追随，属于可以作为下一代小领导者的人选。
2:这类员工在团队中的常态表现，大多是喜欢积极发表看法，并且希望大家能同意他的观点，有引导性，对自己要求高，也会用自己的标准去要求他人，情商较高的这类员工不管工作的年限都可以凝聚一群人在身边，不成熟或情商不足的则会因为喋喋不休而被人排斥。
3:那么这类人强在其有自己明确的价值判断并能影响他人，但同时这也是他的弱点，如果他的价值观遭到不可抗拒的否定，他会由原来的积极主动变得消极、独善、排他、不配合，这是属于一种“道不同不相为谋”的状态，作为小团队管理者要相信，有坚定信念的人都不会轻易的改变自己的信念，所以这并不是一个“刺头”员工，只是你的管理方式没有正确的引导出他的能量，反而可能限制了他的发挥。
4:那么如何对待这类员工呢？首先要肯定他的价值观，这有助于提高他的工作热情；并且要尽力帮助他建立更加强大，且稳定准确的信心和信念。给予其机会去表现，去凝聚，要相信当他想对成熟后，可以成为你最好的左膀右臂，以后可以独当一面的人才。这类人是不适合用“强加于人”的方式来指导，哪怕在他还不够成熟的时候，这会遭到强烈的情绪抵触，所以要不露痕迹的去指导，让他认为是自己决定的，并获得成就，这样他的能量就会越来越积极。
5:如何指导这类员工呢？需要引导他自我肯定，而不要过于收到外部的负面影响，要让他拥有可以指导的对象，承担起明确的责任，并且经常邀请他与大家分享其价值观，在这个过程中可以潜移默化的影响他。
6:对于领导要求的工作标准的接受方式及注意点。这类人只会按照自己的理解来选择性接受，一旦出现强加入人的感觉就会强烈的抵触，所以要留给他选择的余地，甚至请他参与标准的制定，这样他就会是最好的执行者和维护者，
B：接纳型人才。
1:倾向于无条件的接纳外部的情况，能感受他人的情绪并感同身受，喜欢照顾他人，帮助他人。良好状态时，具有善于培养，肯定、宽容的特点。
2:这类人在团队中的常态表现是老好人，喜欢倾听，往往内心深处缺乏自信，需要通过帮助别人后，得到别人的感谢来确定自己的存在感。在团队发表意见时往往是那个都可以的人。
3:这类人的压力崩溃点在于被人无视、轻视，这时候他会表现出来喜欢干涉他人，严重的甚至自虐来试图重新吸引他人的注意。
4:如何对待这类员工。要重视他的付出，重视他的存在感，要告诉他“要是没有你可怎么办啊！”
5:如何指导这类员工呢？让他有机会因为帮助别人而站在受人关注的位置，鼓励他参加志愿者活动，在活动中更好的释放出内心的需求，并且获得被人感谢的满足。
6:对于领导要求的工作标准的接受方式及注意点。这类人会从头到尾的好好学习，最擅长理解要求的内容并且执行，但他们也容易按照字面的意思来理解，所以需要建立好内容理解程度的确认机制，确保理解的方向和深度是一致的。
C：辨别型人才。
1:倾向于迅速判断事情是否合理，能冷静的分析情况并作出判断。良好状态下，具有条理、善于分析、理性的特点。
2:这类人在团队中的常态表现是泼冷水，但可以提供新的解决思路的人。他们冷静，有条理，思维缜密，想说服他们必须有理有据。
3:这类人的压力崩溃点在于当他不得不处在缺少理性的讲究人情世故的感性环境，或者无法理解的不合理世界，这时候要么他变得僵化机械，要么陷入喋喋不休的诡辩中，试图影响周边恢复到他能理解的理性世界中。
4:如何对待这类员工，要在他陷入迷茫的时候，对他的判断给予信任和支持，鼓励他即使周边的一切都超出理性的规则，也可以用他精确的分析能力去做出判断。
5:如何指导这类员工呢？需要帮助他完善自己的逻辑圈，搭建更完善的判断构架，能够用自己的逻辑覆盖更大的事情，在更多元的世界中应对更多变的突发事件。
6:对于领导要求的工作标准的接受方式及注意点。比起B是顺从性的理解，C更习惯从批判的角度看待工作标准的要去，所以可以要求他们把标准当成研究对象，考虑怎么能更出色的完成任务。
D：扩展型人才。
1:倾向于积极利用外部资源实现自我扩张。良好状态时，具有活跃、主动、创造力的特点。
2:这类人在团队中的常态表现是特别的跳，思维活跃，创造力好，喜欢对外打交道，能表达，也常常是挑衅分子，属于“革命”家。
3:这类人的压力崩溃点在于无法自由行动，行为受到约束，这时候他容易显示出冲动和攻击性。
4:如何对待这类员工，要对他的行为给予期许，告诉他：做一点有趣的事情让大家惊喜一下吧。
5:如何指导这类员工呢？要鼓励他对外，多尝试，多冒险，多尝试超越自己，挑战自己的极限。但同时告诉他，这个世界是有边界的，可以跳，但不要越界了。以及如何嗨还能不越界。
6:对于领导要求的工作标准的接受方式及注意点。这类人是不需要工作标准的，他们最先就会跳出限制，所以一开始针对这类人，工作标准的建立和说明，就是起到后面防止纠纷、打消疑问的作用，这也是一种对他们的制约。
E：保全性人才。
1:倾向于将自身的能耗降到最低，保全维持自己，做事注重细节，严格遵守流程。良好状态时，具有协调、持久、顺应的特点。
2:这类人在团队中的常态表现是不温不火，寡言少语，可以完成自己的工作，但也不会有过多的发挥，属于团队老黄牛式的人物。
3:这类人的压力崩溃点在于没有指导，没有明确的方向，被置于一个放任自由的环境中，期许他做出创新，他们就崩溃了，这时候他反而变得消极，
4:如何对待这类员工，要让他从过于内向的环境中尝试着融入大家，意识到自己是团队的一员，大家会在一起一起努力。
5:如何指导这类员工呢？仅仅给予其专业上技术方面的指导，不用对其创意有“期许”，也不要轻易的期许他，这样反而会压垮他，这类员工最后最多也是能成为一个稳重踏实的技术专家。
6:对于领导要求的工作标准的接受方式及注意点。内心是反感的，但如果整个组织都执行，他们也会顺从，但不会积极的去掌握，这类人是需要让他们参加学习、培训，直接指导，这样效果更好。
所以看，提高干劲的带人方法是因人而异的，同一句话，可能你听了大受鼓舞，另一个人听了却未必干劲十足，对所有人都千篇一律的指示，结果当然不会尽如人意。在小团队管理者有要么自身牛逼到不符合我的标准统统滚蛋，还依然有源源不绝的人慕名而来；或者公司HR极其生猛，后备人员源源不绝，这两种基础，否则都应该先考虑学习一下，对于不同类型员工的理解，毕竟，学习是改变自己一个人，总比改一个团队要来的高效一点。