目前公司接了好几个定制化的项目，每个项目时间比较短，客户的需求还比较个性化，公司希望能逐渐把这些项目做成公司的标准产品。
那么如何用产品思维开发这几个项目并形成一个产品呢？
文 | 产品专栏作家 杜松
面向企业的2B市场持续火热，是时势所趋，也是互联网红利渐退的必然结果，人力成本的增长和移动互联网的快速发展为2B市场的发展提供了生存的土壤，企业的运营效率必须要大幅提升才具有可持续性，2B的产品或者说2B的产品经理，也是越发火热和吃香。
但摆在眼前的事实是，定制化的需求，仍然成为难以逾越的一道屏障。这个问题不是今天才发生，而是伴随着整个软件开发技术发展过程。
任何2B的产品，不管是什么形式的架构设计和渠道通道，触达企业客户的时候，必然出现如何解决企业客户的管理模式差异化问题，和企业发展进程差异化的问题。
所以，我们常见的问题是：
需求太多，明天就要上线，加班赶点是家常便饭；
BUG太多，各个项目都需要支持，研发成了客服；
产品很难用，耗时很长客户还不满意；
实施周期很长，回款总是很慢；
不断地需求变更和“个性化”要求以后，问题越来越多，沟通也越来越快困难，由于急于上线（换句话说，尽快脱离困境），项目经常性无法按照正规流程来走，很多系统都是不停地打补丁修复各种“噩梦”的bug，雪上加霜的是公司还需要控制成本......不能再招人了，要增效.......
面向企业的2B产品，是否真的有途径做成标准化的产品？
答案是肯定的，并且有足够多的样本可以研究和学习，只是会比较曲折。
01、对 需求 说 “NO”
在进行“定制项目 产品化”的过程中，我们首要问一个问题。
假设，你是公司的业务负责人，现在有三个客户，五个订单的许诺只等着你签，催着你交付，甚至还有海外的客户表达极浓厚的兴趣，你将如何决策？
应该说，在绝大多数情况下，这都是公司面临的极大机遇，特别是企业处于创业阶段，这是很难拒绝的市场机会，特别是“大单”。
这是两难的博弈。坚持冷静的市场驱动，可能面临错失机会导致公司业务下滑的情况。而如何是激进的订单机会主义驱动，面对各种迥异的管理风格，形形色色的业务流程，就可能导致项目扎堆，交付困难，疲乏应付进而引发一系列的问题。
因为一旦当你试图去满足各种独特的需求，为了赶进度，代码的维护性会越来越差，文档基本上上也越来越失真，很多时候因为差异性太大，现有的产品功能根本无法满足需求，改动成本非常大，甚至只能重新开发。
但为了业绩，只好做了再说。久而久之，整个公司完全陷入定制化项目的漩涡中。所谓的产品化，自然就凉了。
还有一种情况是，你的调研数据和行业预测显示某个领域正呈现巨大的需求缺口，市场规模很大，如果能在足够早的时间抢占先机卡住位置，则意味着进入一个很大空间的市场。
你是公司负责人，你是否会在现有的团队里面，调配资源开发新的产品？
想象一下当年凡客的SKU战略。所有的出发点都是好的，但因为各方面的原因，导致一系列的问题。
2B的产品，其实最担忧的是就缺乏冷静的分析，就一头扎进去。不考虑自身的状况和特长，有项目就做，就钱就赚，无异于饮鸩止渴。当所有项目都是高优先级项目时，也就没有所谓的优先级了，最后都变成了“随缘”了。
2B产品的标准化问题，或者说定制项目的产品化问题，本质上不仅仅是技术层面的实现问题，而更多的是企业发展过程中的综合性问题，想要解决问题，首先要改变的是企业经营的策略，改变一切以订单驱动的方式，强调以市场为中心来推动产品的发展。
改变以销售为中心的运作方式，是要调整整个企业的组织架构和文化，需要协调好销售、市场、产品和研发的利益冲突，调整相关人员的工作重心。
而改变思维方式和工作的习惯，通常都是最难的。
02、对 销售 说 “NO”
有一话叫做“离钱越近的，越有话语权”。
在项目型的公司，销售部门的话语权是最大的，因为他们是利润中心，而研发部门成为了成本中心。在过去的卖方市场，企业的研发部门远离市场仅负责交付，而不关注体验性问题，他们只能按照销售传递的信息进行产品开发，而无法对销售说 “NO”。
但这种时代早已远去。
今天的产品开发，研发部门必须深入一线，真实的了解用户，理解业务，通过过去销售作为信息传递的方式无法满足客户的需要，因此在整个的企业架构里面，他们早已不再只是充当幕后的角色，还是登上前台，深入现场研究和解决问题。
整个研发队伍的不断扩大，涉及到从需求分析，产品定义，项目管理，质量保证，过程改进等活动，需要逐步建立专业化的团队和管理模式，才能适应不断加剧的竞争变化。而传统单一的职能式组织架构，在这方面往往显得被动。
以市场为中心的产品策略，强调所有产品基于用户需求进行开发，并且把每一个新产品的开发视为企业一项投资决策来推进，把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项更准确，组织专业资源来进行产品的设计、开发和测试等一系列的工作。
这就是真正的“产品经理制”的组织方式，产品经理需要对产品的盈利性负责，而不只是负责把销售和客户要求的产品功能做出来。他们需要建立起一整套的高效产品开发机制，快速的响应客户的需要（不再是销售的要求），整个产品的开发过程，必须是以结构化的工作流程的方式开展，并确保流程的有序推进，和产品的上市质量。
无法忽视的一个问题是，变革过去以销售驱动的项目制，必须同步优化组织的考核方式和激励措施，解决不好这个问题，产品化将是一句空话。
03、比 客户 更专业
项目制的弊端，除了引发各种管理问题以外，还有一个显著的特征就是：由于项目的临时性和团队的松散性，项目团队往往不能是客户说啥就做啥，他们往往缺乏足够的专业来引导客户需求，也没有足够的时间来和客户共同探索新的解决方案。
很多公司都是做了很多项目，但行业知识仍然薄弱，原因就是项目制的过程中及其容易忽视业务知识的积累——赶工的后遗症，随着人员的流失，往往后面接受的人，根本搞不清之前的业务逻辑和技术方案，一旦开始新项目，重构成了口头禅。
想要真正实现产品化，就必须让自己成为技术专业和行业专家。
产品团队需要解决的一个顽疾，就是如何能把跳出客户需求本身来思考问题，设计产品架构和技术架构，而不只是把所有的客户需求堆砌为一个功能集合。
看上去要的东西都有，但体现不出任何的行业先进性和产品的独特性。
建立领先的行业领域知识和一支懂技术，懂业务的团队，是2B产品化的成功保障，必须要有人进行专业的梳理和管理，逐渐形成长期的培训和学习机制。
本文不解决任何产品技术和设计上的问题，但强调的是在产品架构设计上的领先性。2B产品化，尽管其目的是摆脱定制化的陷阱。但要求的是深入用户的业务现场，邀请客户特别行业性大客户的深度参与。
2B的产品化，必须要能保证产品符合客户和用户的真实需求，不仅仅是在需求调研之初和产品验收之时才去接触客户，而是在产品的产品生命周期中与客户紧密互动，持续性的与客户进行业务的交流和凡客，并对产品的阶段性版本邀请客户进行评估和测试，不断提升产品的价值体现和使用体验。