《复盘+》把经验转化为能力

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前言

        参考邱昭良所著的《复盘+》,以及美团、阿里、小米、滴滴的PMO观点及建议。本文主要目的是让大家认识复盘带来的收益,重视复盘。不要为了复盘而复盘,复盘也不只是提升能力或学习的一种方法,把它当做是一种基本的工作方法。对于复盘的结果不能是“说说而已”,需要认真对待,把它真正落实到位。


 认知复盘

1、什么是“复盘”

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“复盘”原是围棋中的一个术语,原意是"下完一盘棋之后,重新把对弈的过程摆一遍",指的是"做完了事情,再从头过一遍,以不断检验和校正目标;分析得失,找原因,找后账;提高认识,总结规律"。

         运用到企业管理中,复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习,帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。

        通俗的讲,就是一件事件做完以后,做成功的,总结经验,提炼出方法论;失败的,思考预先怎么计划的、中间出了什么问题、失败的主要原因及矛盾、哪里做得好、哪里没做好整理出来,下次再做的时候,吸收这次的经验教训。

《学习型组织行动纲领》一文中指出:学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾经犯过的错误”。要想避免“重复交学费”,让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训,提升整体组织智商,也离不开复盘机制。

 

复盘的三个关键词:

  • 亲身经历

        人类学习的途径按照来源可以分为两类,从自己学习和向他人学习。从自己学习的主要方法就是复盘,因为自己过去的经历事件是成人获取信息、对信息进行加工和处理的主要途径。向他人学习也很普遍,如前人总结出的教科书、案例或经验教训,以及标杆学习等。

  • 过去

        从本质上来看,人类只能通过“试错法”进行学习,成人最主要的学习来源仍是过去的经验,而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。

  • 学习

        所谓学习,指的是从中获得一些启发、见解,提升自己的见识和能力,从而提高个人的有效行动能力。这是“知行合一”的,不仅要获得一些经验或教训,更要落实到行动中,提高人们未来行动的能力与绩效表现。正所谓“实践是检验真理的唯一标准”,只有落实到行动上,让自己的行动更为有效,才是学习的出发点和落脚点,是学习的根本目的。在这方面,复盘也要注重行动的改进,不能仅仅明白了“这样做不对”就完了,也不能只是做了一些所谓的“推演”、假设就完事了,必须要跟进、落实,看看后续的行动是否更加有效。这才是检验复盘质量的关键要素。  

2、复盘与工作总结的区别

  • 以学习为导向

        复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习,因此必须有适宜学习的氛围和机制,包括不追究哪个人的功过得失、不批评、不表扬,只是忠实地还原事实、分析差异、反思自我。学到经验或教训,找到未来可以改进的地方。

        而一般的工作总结的目的是对前一阶段的工作进行小结,往往会以陈述自己的成绩为主,经常与绩效考核或能力评定等挂钩,因而不提或少提缺陷与不足,也不必然包含深入的反思与剖析。

  • 结构化的流程与逻辑

        复盘是以学习为导向的,为了让学习发生,必须遵从特定的步骤与逻辑,不仅回顾目标与事实,也要对差异的原因进行分析、得出经验与教训,并转化应用,才算一次完整的复盘。

        总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报,每个人依自己的习惯和悟性,对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述,通常并没有固定的模板和结构,并不必然包括对目标及事实差异原因的分析,以及经验提炼等要素。

  • 复盘更适合以团队形式进行

        虽然个人也可以进行复盘,但在更多情况下,由于现代组织中许多活动都是多人,多部门协同完成的,因此复盘通常是以团队形式进行的。复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制,通过集体深度汇谈,团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系,而且可以超出个人的局限性,让人们看到整体,并激发出新的观点。工作总结往往只是个人的观点,不可避免地是片面、局部和主观的描述。

3、做复盘的理由

  • 知其然,知其所以然

一件事除了看结果的好坏,也要看做事的人能否从中学习,也就是区分出“有意义的失败”和“无意义的成功”。

        所谓“有意义的失败”,指的是虽然事情做错了,或者绩效表现不好,但是做事的人能够从中学到经验教训,搞清楚失败的真正原因和改善的措施,这种犯错是有意义的,这种失败是值得宽容的。如果不允许别人犯错误,不宽容失败,组织中就没有人愿意尝试新的做法或新行为,只会按部就班、听从上级的命令,或者刻板的按照规章制度、既定程序来做事,这样的话整个组织就不会有创新,没有人愿意变革,组织就没有生命力和适应力。

        相反,“无意义的成功”指的是,虽然事情成功了,但是不知道为什么会成功,搞不清楚这里面的关键因素和机理,这种“成功”也可能是偶然的,不可复制或重现,意义并不大。

        所以,无论成败,通过复盘搞清楚成败的原因,从中学习到经验教训,才是真正重要的。

 

  • 不再犯同样的错误

错误并不可怕,可怕的是:

第一,不能及时发现错误,并采取纠正措施。

第二,不能从失败或错误中学习、汲取教训,不能“吃一堑长一智”。

第三,不能进行经验教训的分享,一个地方犯过的错误,其他部门或人员重复再犯。

对此,通过复盘及时发现错误或偏差,查找到原因,学到经验教训,并采取纠偏措施,就是一种有效的应对机制。

  • 总结规律,固化流程

        因为业务、技术发展变化很快,相应的规章制度与流程也需要快速更新迭代,不断完善。当你做一件事的时候,首先看看有没有相应的制度或规定;如果有,遵照规定执行;如果没有,就自己先想办法做起来,做完之后快速复盘,总结、形成相应的制度及规范。

 

 复盘之道

1、复盘的流程

 

2、戴明-PDCA环

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管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环,即做事前先有计划(plan),然后付诸行动(do),及时进行检查(check),看计划执行情况,若发现偏差或错误,采取纠正措施(act),包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环,可以将工作推荐落实。

 

3、单环学习和双环学习

组织学习大师阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类,“单环学习”和“双环学习”。

  • 单环学习:

        指在既定的组织目标、政策、规范下,检测组织运作的状况,采取改进措施和纠正偏差,是一种“适应性学习”,可以实现对现状的改善。

  • 双环学习:

        是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思,不只是纠正表面的错误与偏差,而是可能重新修正目标、政策、规范及意图等,促进组织内在结构的变革,是一种“创新性学习”。

        复盘既支持“单环学习”,也支持“双环学习”,这主要取决于复盘过程中反思的深度。如果在复盘过程中只是“就事论事”,或者进行“战术性”反思,即反思目标执行的策略、方法是否有效,有哪些办法可以改进执行效率,而没去反思目标制定背后的假设与规则、信念、政策等,那就是“单环学习”;相反,如果能够深入反思,发现根深蒂固的思维模式或“经验主义”局限,就能实现“双环学习”,实现根本性的创新。

4、复盘与PDCA的关系

 复盘并非PDCA,两个侧重点有所差异。复盘以学习为目的,PDCA是为了解决问题、推进工作。但复盘与PDCA是紧密配合的。

  • 复盘第一步要求明确“预期目标”,而这是PDCA中“计划”(plan)的先导或产出;

  • 复盘会回顾“执行”(do)的过程,评估执行的“实际结果”,并将其与“预期目标”进行对比,这本身就属于一种“检查”(check)工作;

  • 复盘会对“检查”(check)中发现的偏差的成因进行深入分析。只有在经过审慎的分析,发现或找到了根本原因,才能更有效地拟定“纠偏措施”(act)。纠偏措施是复盘过程中将学到的经验教训即刻付诸应用的具体体现;

  • 复盘会明确要求人们反思或总结,提炼得到哪些“经验教训”,并将其转化、应用到后续类似工作中;

 操作复盘

从实践中看,项目是天然适合做复盘的主题。无论是项目的进展过程中还是整个项目结束之后,都可进行复盘,从中学习,理解、掌握项目的规律和关键要素,提升项目管理能力和组织协同能力。

较大型的项目,时间周期长,涉及的工作任务很多,参与者众多。对于这类复盘,如果只是最后才做一次,肯定是不够的。原因包括如下几点:

  • 时间拖得长,可能导致事实变得模糊不清;
  • 可能发生了较多的人员变动,导致现有成员并不了解之前的状况;
  • 可能积累了很多问题,导致研讨起来费时费力,而且让参与者有较大的畏难情绪;

因此,建议项目进行分阶段复盘,如下:

  • 关键活动或事件及时复盘
  • 定期组织复盘会议(进展汇报、问题研讨之外)
  • 项目阶段性复盘
  • 项目结束后总体复盘 

 

 做好复盘

复盘过程中参与者与领导者可以开放、坦诚的讨论事件中的每一个细节,确保每个人都理解发生了什么以及原因,更重要的是要有很强的渴望去改进的计划。因此,复盘想要做到位并不容易,需要克服许多挑战,具备很多条件。 

注意规避复盘中常见的误区,如下:

  • 流于形式走过场

        虽然复盘有固定的流程、步骤,但做复盘绝不能照搬照抄或“套用”模版,也不能为了完成谁的任务而应付了事。如果不能理解和认同复盘的价值、不把复盘当真的话,就不会有人真正在乎复盘,复盘也将沦为走过场

  • 追究责任,开批斗会

        很多领导容易在复盘中“挑毛病”,追究责任,对犯错的人进行批评,一旦批评,则很容易破坏复盘所需的学习氛围

  • 没有目标或目标不清晰

        目的是做某件事要达到的功效(价值);目标是目的实现后要达到的景象,是衡量目的是否达到的指标。明确的目标包括三个元素:“关键的任务、执行任务时所需的条件以及可接受的成功标准”,如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识,要么终止复盘,要么组织必要的研讨,让大家能够从中学到重要的教训

  • 报喜不报忧

        很多人参加复盘时,因为种种原因,害怕暴露自己的不足,只说成绩,不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。造成这种现象的原因是多方面的,包括但不限于:

①对复盘的结果是否牵涉自身的利益心存疑虑。

②如果坦陈自己的不足或失误,可能会没面子或者影响到自身权威。

③自我感觉良好。我们需要明确复盘的目的在于学习,树立开放的心态,坦诚表达。尤其是领导人要以身作则,主动反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。

  • 只盯着失败或不足

        无论成功还是失败,都是宝贵的学习机会。复盘的核心价值包括两方面:巩固成果和改正错误。二者都是宝贵的,不可偏废。

        尤其是前者,虽然结果成功了,但深入探究成功的关键要素,明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件,对于提高后续行动的成功率才是有价值的。而且如果每次复盘都只探讨失败或不足,有可能让大家感觉气馁、受挫或产生畏难心理,不利于敞开心扉,影响复盘的效果以及后续推广。

  • 过快得出结论

        复盘主要是针对具体事件的讨论,虽然我们不排除可以经由复盘提炼出一般性规律的可能性,但是经由复盘得出的结论也可能具有局限性或偶然性。因此,不能刻舟求剑,把刻板认知当成规律。所以对于复盘的结论要有审慎、警惕的心态。如何判断复盘的结论是否可靠,一般可以通过以下四条原则来评判:

①复盘的结论是否排除了偶发性因素?我们所经历的事件、分析得到的原因是否具有普遍性?能否适用于大多数情况?还是仅仅是个例,或有一定偶然性?

②复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互关系(或内在关联、作用机理),还只是一些零散的观点?这些要素是否具体、明确,他人是否可以准确的理解并执行?

③复盘结论的得出,是否经过几次连续追问“为什么”,涉及了一些根本性的问题,还是仅停留于具体事件/操作层面上?

④是否有类似事件的复盘结果,可以进行交叉验证?

  • 虎头蛇尾、忽视转化

        很多复盘会议到了总结出经验教训就结束了,没有讨论或考虑后续的行动。这样会让复盘的功效大打折扣。从某种程度上讲,如果没有后续的行动,之前所有的工作、花费的时间都被浪费了。因此,建议的解决方案包括:制定清晰地后续计划,包括开始做什么,继续做什么,停止做什么;同时区分轻重缓急,明确资源分配与人员分工,把后续改进计划落实到位

完,感谢您的观看

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