PMP典型例题10

1.前言
甭管是出于工作原因，还是出于想要提高自己的原因吧，总之就是不知不觉的就走上了学习PMP这条路，以下是自己总结的一些典型例题。望对大家有益
2.正文开始

PMP模拟题10
1.项目团队成员来自于多个部门，并将处理项目和运营活动，任务和资源均已确定。如要确保资源，项目经理应该怎么做？
A.要求职能经理为项目提供可用资源
B.与职能经理协商项目的角色和资源
C.联系资源，沟通任务，并与职能经理确认
D.将资源需求发送给发起人以与职能经理协商
解析：A 因为题目中已经确定了资源，所以排除B，下一步应该是获取资源。
2.完成最后一次冲刺后，一个敏捷团队正在开展项目收尾可交付成果。项目管理办公室（pmo）要求提供项目开经验教训的日期。项目经理下一步该怎么做？
A.通知PMP敏捷项目不需要经验教训
B.与Scrum主管和产品负责人会晤，以讨论经验教训
C.请PMO和Scrum团队安排一次经验教训讨论会
D.使用最后一次回顾会议来收集经验教训
解析：D 此题属于敏捷测试的一道题，只有D选项中的回顾会议属于敏捷经验教训总结的正确说法。
3.项目经理聘请项目协调员组织即将召开的项目会议。由于这是一个大型、复杂的项目，相关方经常变更，项目协调员对应该邀请谁感到困惑。项目协调员应邀请谁？
A.根据影响/影响力方格识别的相关方
B.在相关方参与计划中识别的相关方
解析：B 在相关方登记册和相关方参与计划中都可能记载了识别出的相关方。因此查阅两个文件即可。
4.一个大型复杂项目的项目经理了解到，一位关键相关方反对子啊项目后期批准的变更，项目经理不愿冒犯这位相关方，但也不希望延迟该项目。项目经理应该做什么？
A.让相关方参考变更日志，以显示批准变更
B.与相关方一起讨论相关方参与计划
解析：A
5.在每日站会期间，开发人员提出了一个影响产品质量并需要解决方案的问题，项目经理应该怎么做？
A.与团队确定根本原因 B.允许开发团队自行解决问题
解析：B 敏捷项目要求团队自行组织解决问题，而不是项目经理牵头解决
6.在一个项目中，项目经理希望向相关方报告项目的进度绩效。若要获得这些信息，项目经理应该做什么？
A.计算项目的总浮动时间
B.从团队获得项目报告和反馈意见
C.将关键路径上的任务结束日期与基准结束日期进行对比
D.确定活动的开始和完成日期是否在项目持续时间的最短路径上
解析：C 进度绩效是根据实际完成时间和基准对比考量的。
7.由于等待必要的法律认可，一个项目被推迟，项目发起人希望项目经理在进行最少的预算变更情况下保持进度计划。项目经理希望做什么？
A.对剩余的进度计划赶工 B.快速跟进剩余活动
解析：A 之前提到只要没有提及有多余的资源的时候不选择赶工，但是这是个特例，原文中有写：

8.项目经理B临时替换休探亲假的项目经理A，在一次每周进度会议期间，项目经理B发现两名团队成员对可交付成果的质量存在冲突，项目经理B审查质量管理计划，发现未明确定义质量标准，难以轻松衡量质量。项目经理B应该做什么？
A.与两位团队成员交谈以尝试解决争议
B.签发变更请求，以更新质量管理计划
解析：B 要明确质量标准，需要对质量管理计划进行更新，需走变更流程才可以。执行A之前应该先明确质量标准
9.在项目规划期间，关键相关方不同意所需的测试和检查，若要解决这个问题，项目经理首先应该做什么？
A.安排一次相关方会议 B.执行成本效益分析
解析:A 不同意，应该从相关方的角度去分析问题，如果题目中是问是否需要测试和检查的话可以执行成本效益分析
10.在项目执行阶段，客户的单一联系点发生变化，项目经理希望与该联系人讨论某些问题，但他始终没空。
A.遵循沟通管理计划 B.将问题提交给指导委员会
C.要求团队成员尝试联系他们 D.将该问题升级上报给高级管理员
解析：B 单一联系方式已发生改变，因此无法顺畅沟通，排除AC，一般不会升级上报排除D，指导委员会的解释：指导委员会是项目智力的执行机构，用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
11.一个项目经理完成一个主要的it开发项目，项目经理和发布经理确认，所有系统都在工作，并且功能已经通过质量保证认证。通知客户后，项目经理下一步应该做什么？
A.以学习到的经验为基础更新组织知识库
B.验证并发布文档
解析：B 收尾流程：项目成果全部移交–完成经验教训总结–文件审核/归档–相关方满意度调查–资源遣散。B属于项目成果的移交
12.六个月后，位于五个不同国家的项目团队完成了任务。项目经理首先应该做什么？
A.请求验收项目可交付成果 B.为关键相关方安排一次项目收尾会议
C.解散项目团队以优化资源分配 D.准备技术文件以便移交给运营
解析：A 正确的顺序应该是A-B-D-C
13.一个项目的初始商业需求已完成。发起人通知项目经理该项目必须在六个月内完成，项目经理安排与发起人召开一次会议。在这次会议上，项目经理应该做什么？
A.讨论该项目的关键可交付成果和成果因素
B.审查项目章程，并对进度计划达成一致意见
解析：A 根据题干，商业论证已完成，与项目发起人的会议应该是讨论项目章程的内容。A正确，B中进度计划达成一致是规划过程的工作
14.收尾过程不处理变更
15.一个项目需要使用新技术，若要管理这个风险，项目经理应该参考哪份文件？
A.风险登记册 B.风险管理计划
解析：A 管理具体的风险，应该是根据风险登记册。
16.在一个新项目的启动过程中，项目经理注意到未创建商业论证。项目经理应该做什么？
A.调查组织对项目的商业需求 B.向项目发起人询问如何整合商业需求
解析：A 创建商业论证，应契合组织的商业需求，B过于简单。
17.一个大型项目涉及许多专业团队，在规划期间，项目经理需要团队负责人提供工作量估算以及与任务相关的最终成本。项目经理应该要求团队负责人提供什么？
A.单点估算，因为它们更准确并且更容易规划预算
B.对没有发生风险的任务进行一次结算，对与潜在风险相关的额外成本进行一次估算
C.基于最佳案例场景分析的单点估算
D.估算除风险经理处理之外的风险
解析：A
18.一位经验丰富的项目经理加入团队，对一个陷入困境的项目执行健康检查。健康检查报告确定所有任务是同时执行的，并且从项目开始就不断出现问题。若要提供更好的项目结果，原先的项目经理应该事先做什么？
A.审查详细的项目和阶段可交付成果
B.定义项目的制约因素和限制条件
C.记录已识别的风险和假设条件
D.制定更详细的项目进度计划
解析：D 所有任务同时执行，为项目的进度计划有问题，只有D选项和进度有关。
19.由于存在分歧，项目相关方和产品负责人正在艰难地完成商业计划，项目经理应该做什么？
A.执行可行性分析 B.进行更彻底的相关方分析
C.利用组织结构和影响力水平 D.让相关方的需求与组织战略保持一致
解析：D 商业计划需与组织战略保持一致，ABC为商业计划做好后去做内容。
20.项目经理必须在其结束项目阶段或阶段过程中关闭所有采购活动，项目经理下一步应该做什么？
A.庆祝项目的成功
B.获得移交项目的批准
C.将文件存档在项目管理信息系统中
解析：C 项目收尾流程，验收–移交–经验教训–存档，B的范围过大
21.一个优化项目的项目经理认为范围管理计划已完成。已制定并准备最终确定工作分解结构（WBS）。一位关键相关方识别到一项他认为被忽视并且应纳入范围的新需求。如果不解决这个问题，项目将失败。项目经理应该做什么？
A.咨询变更控制委员会（ccb） B.将需求纳入项目中
C.将该问题升级上报给项目发起人决策 D.评估有关时间、成本以及预算的需求
解析：B 由题可得这是属于规划阶段，有需求直接纳入。
22.项目执行六个月后，项目经理确定成本绩效指数（CPI）为0.9，且趋势分析显示cpi显示下降趋势。项目经理下一步应该怎么做？
A:提交重订成本基准的变更要求 B:请求额外的资源
C:对项目进度赶工 D:使用管理储备
解析：A 由题可得选项C和B都不和成本直接相关。选项D是未知未知风险的手段。选项A符合题意
23.在计划的项目完工日期前六个月，项目经理被替换，若要了解该项目，新项目经理首先应该做什么？
A.审查项目管理计划 B.研究最近的工作绩效信息
解析：B B中既有相关计划又有项目当前进度，更全面
24.一位团队成员对项目可交付成果提出改进建议，该团队成员认为客户会对该改进感到满意，并因此会考虑为公司分配更多项目。项目经理应该做什么？
A.在提交变更请求之前评估和分析改进的影响
B.要求改团队成员将精力集中在已批准的项目范围上
解析：B 这属于镀金，直接拒绝！！！
25.项目经理正在管理一个新的，有风险的成本节约项目。该项目需要外部和内部相关方的合作，并需要与待安装新设备的安全操作相关的大量培训。项目经理应该做什么？
A.参考之前的经验教训，以识别高层级风险，并将其记录在风险登记册中
B.使用专家判断，以列出高层级风险，并将其记录在风险登记册中
C.与关键相关方开会，以确定关键的可交付成果和高层级项目需求
D.准备一份包含预期结果和成本效益分析的商业论证
解析：C 属于项目章程类，只有C最全面，D商业论证应该是之前就已经做好了。
26.一家组织启动一个项目来实施一个新的企业资源规划（erp）系统，某一第三方就该系统的某个具体模块对erp供应商提出了侵权索赔。如果第三方的侵权索赔成功，项目经理应该怎么做？
A.要求erp供应商将该模块免费更换为同等相当的模块
B.坚持让erp供应商退还该模块的成本，包括所有相关的实施费用
C.取消合同
解析：C 考察点为职业道德。出现侵权，项目经理应该立即取消合同。不应屈就，放任侵权行为的发生。
27.变更控制委员会批准一项重大变更请求，以重新构建某个项目的交付模型，对于正在执行阶段的实施，项目经理必须让预测性规划方法适应敏捷方法。但是监控和收尾仍保持预测性。在项目经理开始这个过程之前需要批准什么？
A.迭代进度计划、适应的用户存储和已完成的定义（dod）
解析：A
28.在审查了每月的进度报告后，项目经理发现项目的进度绩效指数（spi）低于1.0，由于关键路径活动没有报告延迟，项目经理应该做什么？
A.审查非关键路径活动的可用浮动时间
B.通知相关方该项目进展正常
解析：B A的做法不是进度报告的目的，不如B 好
29.项目经理意识到，根据当前的进展情况，项目将被延迟，若让项目重回正轨，项目经理首先应该做什么？
A.评估关键路径 B.快速跟进活动
C.增加更多资源 D.赶工
解析：A 出现风险应该先进行风险分析，然后再指定对应的措施，先A然后才有可能B C D
30.在指定资源管理计划时，一位项目经理得知，完成一项关键任务所需的技能组合供不应求且需求很高。项目经理将这个问题记录在资源管理计划中。若要包含这个问题，应该更新哪一份其他文件？
A.采购管理计划 B.风险管理计划 C.培训手册 D.团队开发过程
解析：C 与资源管理计划相关的文件是培训手册。
31.在项目执行途中，一位项目经理多次收到一位关键相关方的电话要求提供项目目标和活动。项目经理注意到该相关方目前的参与程度与预期参与程度不符。若要解决这个问题，项目经理下一步应该怎么做？
A.提交一份变更请求以更新相关方参与计划和相关方参与评估矩阵
B.与关键相关方开会，解释项目目标、状态报告、活动以及有效协作方式
解析：B 先B后A，先把问题解决了之后再考虑进行更新项目管理计划
32.一家公司聘用一名项目经理来管理与之前完成的一个项目类似的新项目。在该项目执行期间一项新的政府规定获得批准。项目经理下一步该怎么做？
A:请求专家判断 B:获得这项政府规定的相关培训
C:参阅经验教训知识库 D:修订项目管理计划
解析：A 因为是新的政府规定需要专家判断
33.在编写第三份进度报告时，项目经理注意到团队成员未能记录他们的任务绩效，若要评估这些任务的进度并最终完成报告，项目经理应该做些什么？
A.使用趋势分析来预测进度 B.更新问题日志以报告未提交的进度情况
解析：A 使用趋势分析可以评估绩效信息，完成最终报告！
34.在对风险登记册进行定期审查时，项目团队确定某个高概率风险已不再适用。项目经理应该做什么？
A.更新风险登记册 B.将其从风险登记册中删除
解析：A B不全面，不应该只删除风险，应该将风险以及风险应对措施、应急储备等内容一并从风险登记册中删除
35.发起人启动了一个实施正常变更的项目，已识别了项目相关方，并且发起人要求项目经理根据他们的影响力和权力提供相关的参与政策。项目经理应该做什么？
A.访谈相关方 B.使用相关方影响分析
C.参考相关方登记册 D.使用数据分析技术
解析：C 相关方的章程内容，识别相关方–规划相关方参与–管理相关方参与–监督相关方参与。识别相关方已经完成所以排除B选项，此题应该属于规划相关方参与的过程，其中C是规划相关方参与的输入。

36.在项目管理计划获得批准一周后，一位相关方通知项目经理，所需工作水平不是相关方批准的水平（level）。如要避免这种情况，项目经理应该事先审查哪一项？
A.工作分解结构（WBS） B.项目管理计划
C.沟通管理计划 D.相关方参与计划
解析：A 工作水平level，指的是工作层级，即工作分解不够细，因此审查WBS。