项目经理到底关心项目的什么？——有关外包项目成本的计算

　　在描述项目的规模时，特别是在软件外包公司中，我们最常听到项目经理说的，应该就是类似“这个项目投入了XX人月”这样的话了吧。

　　这样的描述方法，虽然直观，但是却隐藏掉了很多特别的内容。比如说，30人月的项目，到底是10个人做了3个月？还是5个人做了6个月？布鲁克斯在他的《人月神话》（一本有关软件项目管理的书）很明确的指出，人和月之前是不可互换的。也就是说，“10个人花3个月”和“5个人花6个月”之间有非常的不同。考虑一下极端的情况：依然是30人月的项目，是否可能投入30个人在1个月内完成？

　　除了项目完成的可能性外，还有一个更大的不同，那就是做项目的支出，也就是成本。

 

　　项目的成本从客户看来，或许的确仅仅就是人月数。客户可以用最简单的方法计算出他们的成本（也就是项目款）：

【每个人月的价格 × 人月数】

　　或者直接给出价格以及期限，无需关心人月。除此之外，他们能做的，可能也就是想方设法去询到最低价，以及讨价还价——因为他们并不知道，也不需要去知道，实际来做这个项目的程序员有多少，以及他们的工资是多少。

　　而从外包公司来看，情况就有所不同了。首先在期限内完成项目肯定是毫无疑问的，期间投入的人数，以及人员的配置，会有很大的不同。在外包公司看来，他们做项目的成本，即所有参与此项目的员工的工资（简单起见，其他开支暂且不考虑）。那么，由于每一个员工的工资并不相同，所以不可能以客户计算成本的方式计算它自己的成本。而在和客户商讨的时候，虽然也会用人月来和客户对话。但这主要还是用于预估，和实际的开销并无多大关系。

　　几乎每一家公司都会有定岗定职定薪的做法。比如，把员工分为初级程序员，高级程序员，软件架构师，项目经理等。其作用一方面是为了内部的管理。另一方面，也为项目的成本计算提供了一定的依据。——毕竟，要罗列每一个员工的实际工资是一件比较麻烦的事情。同时，也要避免员工之间互相得知彼此的工资。

　　考虑某A公司的职位的成本：

#	职位	成本
1	初级程序员	3500
2	高级程序员	6000
3	系统架构师	8000
4	项目经理	12000

　　回过头重新考虑一下上面30个人月的项目：

　　如果按10个人做3个月来计算，假设人员配置如下：

#	职位	成本	人数	合计
1	初级程序员	3500	6	21000
2	高级程序员	6000	2	12000
3	系统架构师	8000	1	8000
4	项目经理	12000	1	12000
合计	-	-	10	53000

　　那么，整个项目的成本就是

【53,000元/月 × 3个月 = 159,000元】

　

　　如果按5个人做6个月来计算，情况又如何呢？（假设在项目中，每个职位都至少需要有1个人担任）

#	职位	成本	人数	合计
1	初级程序员	3500	2	7000
2	高级程序员	6000	1	6000
3	系统架构师	8000	1	8000
4	项目经理	12000	1	12000
合计	-	-	5	33000

　　那么，整个项目的成本就是

【33,000元/月 × 6个月 = 198,000元】

　　可见，按第二种配置，整个项目的成本增加近25%。

 

　　又或者，同样是5个人做6个月，撤销高级程序员和系统架构师，仅由一名项目经理带4名初级程序员来完成的话：

#	职位	成本	人数	合计
1	初级程序员	3500	4	14000
2	项目经理	12000	1	12000
合计	-	-	5	26000

　　这时，整个项目的成本就下来了：

【26,000元/月 × 6个月 = 156,000元】

　　这样的配置虽然成本降低了，但仅仅降低了大约2%。同时，还不得不面对一个问题：项目经理由于需要负责很多管理方面的事务，不可能有太多时间去指导其他人如何去写代码，整个软件的制作，仅仅由初级程序员来完成，品质无法得到足够的保证。

　　就上面的这个项目来说，假设项目款是200,000，那么第一种方法则大概获利25%；而第二种方法项目虽然同样也做成功了，但没赚到钱，去掉其他费用很可能还亏了；第三种方法则有面临项目失败的风险。可见，在相同人月的项目中，人和月的分配不同，甚至仅仅是人的分配不同，都会让项目有着根本上的不同。这不仅影响到项目成功与否，就算做成功了，利润是否达标，满足公司利益，也会有决定性影响。当然，以上的几个假设的例子，都有一个大前提，就是所有参与项目的人至始至终都在项目中，而没有去考虑人员的流动。

 

　　在实际的项目中，人员流动是一个非常常见的现象：

　　在项目刚刚启动的时候，一般只有项目经理，软件架构师和少数几名程序员参与到项目。作为先头兵对项目做整体的规划，理解业务逻辑，以及制定一些规则等。这个阶段参与者通常都比较少，一是减少开支。二是人少便于管理，在项目的大部分事情还未决定的时候，也可以减少由于规则改变而导致的无用功。

　　到项目中期，不断得有人新加入到项目中来。这个阶段，项目的大部分规则，流程应当已经确定，并不会随意更改。新加入的大批人员会统一开会，熟悉这些规则和流程。然后各自负责各自所担当的模块，作业大范围铺开。

　　而到了项目中后期，对已经编写好的代码进行测试也提上日程，一些专职测试的人员也会加入进来，编码和测试都在进行。这个时候项目进入高峰期，人数最多，加班也最多。同时也是最容易暴露问题的阶段。由于人数多，一些工作流程上的不合理会导致混乱。规则的不合理导致的问题，很可能直到测试时才发现。

　　到了项目后期以及收尾阶段，绝大部分代码都已经完成并交付给了客户，测试也完成了大部分。这时，已无需维持臃肿庞大的体制。人员也被大量撤走，加入其他的项目。最后，可能仅仅留下项目刚刚启动时的那几个人。

 

　　通过这种人员调配流动，一般都能减少成本。这也就是为什么，很多人会经常被拉去别的项目组。没做多长时间，又被撤走。有人或许会认为，自己被撤走，或者总是没人叫去帮忙，是因为自己做得不好。但事实上大多数情况下并非如此，也可能是因为项目成本过大。而有的人被拉去帮忙，也并不意味着他一定就是非常的能干，也可能仅仅是因为他的成本低而已。对，项目经理关注的不是你，而是成本。

　　

　　另外，也会有一些项目经常延期，拖延1年多，就是做不完。项目组里的人个个都想吐，但是项目经理却对此轻描淡写，完全不在意。更奇怪的是，部长对此竟然也无动于衷，甚至还觉得项目经理干的不错！究其原因，不外乎“做项目”这件事本身的性质。

　　生意上的经典公式：

【项目款 - 成本 = 利润】

　　所谓“项目”，总是先有了需求才给予供给。所以，项目经理除了项目能否完成外，首要考虑的就是如何通过控制成本来提高利润。假如某个项目的成本控制得很好，而客户又同意一再拖延，这就意味着源源不断的利润。项目经理和部长的一大收入来源便是项目利润，何乐而不为呢？反倒是其他的项目经理，由于找不到有空的人，自己的项目无法启动，只能瞪眼吹胡子了。至于部长，他所要做的，就是让所有项目的利润总和最大化。只要能达到他的目的，一整年做一个项目和每个月做一个项目又有什么区别呢？