课程名称：美团-清华产品课
讲课老师：王慧文
学习时间：2021.12.25---- 2022.1.18
学习笔记：
成功的产品和产品经理
在每一个大行业里，最终取得成功的通常都不是第一家。在技术不是瓶颈的情况下，真正的关键原因是产品经理。
产品经理强专用性和强通用性同时存在的职业。产品经理最核心的能力是关于方法论的，正确的思考方法、正确的沟通方法、正确的工作方法、正确的认知方法、正确的学习方法。
成功的产品经理都创业产品经理，产品经理是离 CEO 最近的职位
规模效应
规模效应是商业界的万有引力，不同的生意具备不同的规模效应，而有些生意，天生就做不大。
同一个生意内部的竞争，谁能率先抓住那些有规模效应的要素，谁就更有希望因为规模效应起作用而赢得竞争。
不同生意形态的规模效应分为三种：指数增长，线性增长，对数增长
指数增长典型的是网络效应，如社交网络（微信），
对数增长，随着规模的上升到一定水平后，规模效应增长变缓出现副作用。（外卖、打车、农业）
线性增长，淘宝，京东，拼多多
规模效应 scope，全国型 ，国际型，城市型，社区型，商圈型·········
蜂窝型结构市场相对独立，对手可以针对单个蜂窝来打，需要一个一个的地方进行市场争夺战。竞争周期很长。
业务有规模效应但管理是反规模效应，业务的规模效应抵消了管理的反规模效应。
创业中选定的创新业务中，哪些要素是有规模效应的，哪些是没有的，哪些是反规模效应的，要管理取舍。
如果经营中的业务的要素中没有规模效应的话，难以成功
以团购为例，团购的规模效应 scope 是以城市为单位。集中力量拿下重点城市，有限的资源 在能打赢城市站的前提下 尽可能多开城市。城市过多会摊薄每个城市的力量，城市过少品牌规模影响力过弱。
管理能力强的公司反规模效应小更小。城市布局中直营和加盟的比例的控制和取舍，是多要素的博弈， 需要多试。
马太效应
马太效应是社会学的主体理论，虽然没有爱心，但是不能否认其理论的科学性。因为我们在很多领域没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益。
以马太效应在风投圈为例，VC 正在向红杉、腾讯、高瓴聚集。钱是无差别的，但是创业者本能都会选名气大的，即使可能他们没那么牛。
马太效应决定了很多行业只有 3 家（门户网站、电商平台、餐饮外卖平台····等）。所以如何成为马太效应的受益者而不是受害者，至关重要。马太效应对早起的创业者是非常重要的，抓住领先优势，继而抓住领先优势产生的 光环效应、资本领先、人才领先、资源领先·······等
如果一个事情一开始什么都完美，你的竞争对手还没脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。而一个东西一边被骂，一边还增长很快，则说明需求旺盛。此时最重要的是驱动你的业务进入马太循环，而不是即刻解决这些问题。
在信息、知识不足以做出独立判断时，依赖马太效应，做出判断，是最经济的方法。
战略（STRATEGY）
战略是不同时空里投入产出比最高的要素
战略-市场空间
如果只能看一个要素，那就是这个行业的体量。烧钱换市场的烧法 ，取决于对市场体量的判断。如果判断对且把该烧的钱烧了，就获得了别人获得不了的竞争力。如果在一个体量不大的市场里烧钱，就会掉坑里。
判断市场的体量的两个方法，一：根据现有的行业体量和增速进行拟合，且需要在发展过程中不断地对齐拟合。拟合的越准越有竞争力。二：回到人类最根本的需求。在社会发展中原本自给自足的需要会交给社会分工来完成。（家庭单位越来越小，衣食住行都被社会化分工）
战略-竞争格局
市场集中度决定了能够产生大企业。市场集中度一般用 CR。如 CR3 就表示行业里最大的 3 家市场占有率。或者看行业内最后剩下的企业数量，要么是 1 家,2 家,3 家，7 家，或者无数家。
大部分行业都是只会剩 2-3 家。如视频网站。如果一个行业最后剩 2-3 家，那么早期要尽快成为领先者，形成正循环。
行业内剩余的企业数量是行业性质决定的，不能违背行业规律。如果错判了就会导致投入和策略不符合规律。投入产出过低。
房地产老板之间关系都很好，但是互联网老板之间关系都很差。迈克波特理论，企业竞争的 3 要素是成本领先、差异化和专注。如果一个行业里只有 2-3 家，就很难差异化。
战略--产业链
行业很大的是，就有很多参与者，即会形成行业产业链。
产业链里的“链主”是行业内拿到最多利润的最好的角色（如电脑行业里的 wintel）.产业链的微笑理论：产业内生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业（沃尔玛最接近消费者，Intel 接近核心供应商，光刻机是产业链最上游）。
上下游的市场集中度，影响上下游之间的产业链关系。一个环节该有的市场集中度是多方博弈后的结果，违背规律追求不合理的回报，则会被市场力量反弹。
行业生态论，让整个行业提高效率，成为生态主导者或者成为生态的一员。
战略--先发优势&后发优势
先发优势--获得创新者标签--获得人才、资金、资源等领先优势。
后发优势：
先发者教育市场、培育市场的成本非常高。而后发进入者则不必经历这个痛苦。后发者对事情更具有确定性。后发者能更看清事情的应用前景的可能。
创新者可能囿于已经取得的成绩，而没有看到更大的市场和更广的可能而故步自封。
创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维而后发者是有商业思维的。
增量和存量
存量市场太难，尤其对后发者而言。最好还是去增量市场竞争。
衡量增量和存量的一个标准是渗透率（获客成本）。获客成本过高的生意都不成立。
存量市场的机会，取决于和第一名的差异化程度。
高频低频
互联网常用的策略就是高频打低频。
高频：微信、团购、外卖、短视频··········
低频：酒店、机票、旅行、医美、摄影······
低频业务要深入整个产业链，才能保持竞争优势
入场时机
一个行业的入场时机，最多情况下也就 3 个月。
如果你相信一件事情会发生，你就每三年试一次。
所有伟大的需求和产品都一定会被错误的方法和错误的时间点试过很多次。
技术、政策、文化、环境的变化会导致成本和体验的变化。
迈克波特竞争三战略
成本领先、差异化、聚焦。互联网行业里，成本领先使用频次最高，其次是差异化。聚焦几乎不会讲。
成本领先和规模效应相关。差异化是碰到了强规模效应的对手时的策略。
美团的 strategy
平台战略
当一个 APP 里有更多服务的时候，你获取用户的成本是下降的。（收购摩拜单车的主要目的是为了获客，并不指望赚钱）
当用户规模足够大的时候，用户规模本身就成为了资产。
标准化战略和有效战略
企业的战略有时候是一个猜测、假设、验证的过程。但企业的反馈周期会很长，失败了几次后公司就完蛋了。
标准化战略看似很好复制，但实际情况不得而知，因反馈周期长，且实际面对的问题大多并不“标准”。
很多企业的战略需要很多要素的叠加才会生效。不是单一的战略可以囊括的。
应该是资源分配、业务选择、产品设计、经营管理、组织等多个要素累加一起形成一个有效的战略。
strategy & product
为产品匹配一个市场。还是为市场匹配一个产品。
后者才是正确的。很多失败的产品的思路都是前者。
STP 理论（市场细分--目标市场--产品和市场的连接）
选择正确的坐标来划分市场（目标群体年龄、用户特征、消费能力···········），不同的消费者的需求很难同时满足，也很难用一个产品满足所以人的需求。
如果分析的足够好，结果会自己呈现。
金字塔原理的一个原则--不重不漏。
做创新前提，自己必须在这个圈子里，能够准备的找到创新产品的目标种子用户。
年龄对科技的接受程度。15 岁之前就有的科技会认为是理所应当。15-35 岁出现的科技是改变世界，35 岁后出现的科技是反动。
在创新的初期，宁愿让 1000 人 love 你的产品，也不要让 10000 万 like 你的产品。创新不能贪大求多，要精准定位。
选定目标市场时，要清楚自己是在找切入点背后对应的市场空间。市场空间的大，决定了发展的上限。但是市场空间选择过大，也会导致被再度细分、肢解的情况。
每个细分背后也包括产品设计、组织能力、资源调配等。要权衡成本和收益。
让用户浅显的理解为什么要选择你的产品。理解用户真正的需求。
4P 理论（价格、产品、渠道、推广）
定价决定产品，而不是反过来。提高体验带来的收益和产生的成本要做一个衡量。如果只用补贴导致价格更优而不是体验更优的话，如果补贴消失的时候，用户也会流失。
渠道最好的情况是你的用户在地域上的集中程很高。
4P 是一个组合，要组合后产生最优的效果。
创新扩散
把每个阶段在 STP 里匹配不同的用户群，再用 4P 理论去做推广。
互联网的 4P 理论
互联网产品的成本边际成本非常低。渠道就是流量池。
有些产品可以不转产品的钱，但是可以赚渠道和推广的钱。（360、淘宝、微信等）
互联网的存在，使 4P 理论可以做到把某个要素定价压缩为 0，赚其余要素钱的。
Strategy & Operation
分层经营：没有任何一个产品可以满足其所在领域的所以需求。没有分层的经营会没有竞争力。
只依靠直觉、表象的认知去分层，经常是错误的。要认真算账，深度梳理逻辑。（如：知名度高的优质团购商家，平台赚不到他们钱。反而是中层商家是平台的优质客户。CBD 和互联网大厂聚集的地区，平均收入都不低，但是同时对各种营销套路和信息理解非常透彻，反而对补贴非常敏感。）
同一家公司经营 2 个或者以上的分层（如小米和红米，华为和荣耀，飘柔和沙宣···········）或制造价格歧视（麦当劳的优惠券制度）。同时占据更多的市场。
产品复制成本为 0 且用户足够大时，才能追求极致的用户体验。否则极致用户体验的会是一个巨大的成本。
互联网行业是一个剧烈补贴的行业：规模效应是万有引力，速度是相对论，巨额补贴是量子力学。补贴可以补贴各个角色，各个环节。钱具体花在哪里是完全不一样的。
分类经营：分类就是设计，互联网最直接的分类分为：供给和履约在线下 、供给和履约在线下。两类生意的基建不同（淘宝的基建是物流和支付，单车的基建是投放量，外卖的基建是骑手、商家······）
商品零售是有规模效应的，而服务业是没有规模效应的（骑手的管理培训的成本，单车的投放维修运营成本，司机的管理培训成本等等）。物是规模生产的，但人是有反规模效应的。
线上信息根据可见度可以分为 A1：微信，A2:facebook，A3：微博、抖音、快手，A4：今日头条、百度、谷歌。A1A2 主要靠用心，A3A4 主要靠机器学习。
不同的信息可见度的核心方法有区别，对应的是不同的使用场景和用户。如果功能产生重合和混淆的话，用户体验就会非常致命。
需求的特质
产品经理讨论的需求需要在多种解决方案中洞察消费者真正想要解决的问题，并给出更优的解决方案。
人能满足的需求远远少于不能满足的需求，这个是正常且合理的。
在能解决的需求里，ROI 正的需求远远少于 ROI 负的需求。
ROI 为正的需求，不一定能商业规模化运作。
可规模化的商业体，不一定能支持企业有竞争力的生存。
需求的永恒性和变化性
个体的需要是动态的。群体的需求是趋于稳定的。但群体的需求也会随着基础设施、财富水平、文化水平、社会思潮等宏观的变化而变化。（智能手机的普及是外卖平台、骑手派单系统、视频行业的爆发的基础前提）
判断需求是否重大的要素：需求的普遍程度、需求的强度、 实现需求的 ROI
明白为什么要搞这个产品，让产品匹配战略。（解决问题、提高效率、贩卖期望··········等等）
创新的扩散里，第一阶段是创新者（简单粗暴有效），第二阶 earlyadopter（易用性）。如图形界面的出现让电脑的使用门槛降低了，是从创新者到 early adopter 阶段的易用性变化。所以要明白那个要素导致了关键的变化，然后投入资源来把它最大化。
如何识别需求
如果有人尝试过，那搞清楚为什么没有成功。
3G 到 5G 的升级，是直播、视频行业爆发的基建因素。
智能手机的普及使得视频创作的参与门槛很低。
需求突破窗口：技术/社会原因使得原本不可实现的需求可以实现了
微观层面的需求:
没有用户会直接说出自己的需求，用户有时候自己也不知道。
需求无法明确时，只能靠猜，设置选项的选择来实现对需求的识别。
比如大家觉得一个东西贵的时候，一般都不直接说贵，而是挑各种毛病。
卖衣服的老板真的根据你挑的毛病做各种改进，估计就掉坑里了。
供求关系
供需关系影响战略。不同的业务在不同的时间、地点、场景中，供需关系都会有所变化。搞清楚自己所处的业务中，哪方面更具有稀缺性。
如家政行业优质的阿姨更具有稀缺性，但是大家却对一股脑的搞用户端。
二手车业务，车源是更具有稀缺性。打车业务也是司机资源更具有稀缺性。
供需关系搞反了，只会做无用功
供需--时间因素
不同行业随着技术、经济、政治、社会文化的变化，行业的变化速度也不尽相同。就需要对应不同的应变方案配置。
如零售行业不会设置专门的软件研发团队。因为业务变化相对较慢，性价比不高。
小公司业务比较单一可能没有专门的设计职位，需要的时候请兼职更划算。
变化的快慢没有好坏之分，关键是根据变化速度，做最有效率的配置。
供需--分层
不同的分层对应得需求特性不一样
低端供需弹性小，试错成本高。
高端供需弹性大，试错成本低。所以高端用户愿意花钱去尝试各种新兴产品。
极少有行业是所以大众都会用的，要么是切中中低端，要么是切中中高端。
商品定位的分层可以参考马斯洛需求层次理论
供需--非市场要素
政治因素、法律因素
如美国对芯片行业的封锁对国内相关企业的影响
市容市貌的整改，对小商店和小商贩的影响
等等
供需--线上线下
线上线下的辐射范围不同，时效性不同，供需关系重点也不同。
淘宝无所谓卖家、买家的距离，重点在做好线上用户端的营销。
但是外卖要考虑配送半径。要考虑配送能力的配置等。
美团介绍--美团历史和技术基因
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