软考高级之系统架构师之项目管理
今天是2023年09月06日，距离软考高级只有58天，加油！
概念
临时性：是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。
风险
风险具有以下特性：客观性、偶然性、相对性、社会性、不确定性。
风险的四要素：事件、原因、后果和发生概率。
消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻、接受
积极风险或机会的应对策略：开拓、提高、分享、接受
风险识别的工具和技术：
- SWOT分析：strength优势，weekness劣势，opportunity机会，threat威胁
章程
项目章程内容包括：
- 概括性的项目描述和项目产品描述
- 项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目
- 项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 项目的主要风险，如项目的主要风险类别
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
成本管理
成本管理过程包括：成本估算、成本预算与成本控制。成本预算的含义是将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线。成本估算是对完成项目活动所需资金进行近似的估算。
CV，Cost Variance，成本偏差 = 挣值（EV）- 实际成本（AC）
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
时间管理
包括使项目按时完成所必需的管理过程。项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制。
SV，Schedule Variance，进度偏差 = 已完工程计划时间 - 已完工程实际时间。
当进度偏差为负值时，表示进度滞后；当进度偏差等于零时，表示实际与计划相符。当进度偏差为正值时，表示进度提前。
工具
PDM
PDM，前导图法（Precedence Diagramming Method），也被称为节点任务图（activityon-node: AON），用于关键路径法，是描述项目进度网络图的一种最常用的方法。矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系。
PDM有4中依赖和前导关系，如下（前：代表前导任务：后：代表后续任务）：
- （前）完成－（后）开始（FS型，finish-start）：前导任务的完成导致后续任务的启动
- （前）完成－（后）完成（FF型，finish-finish）：前导任务的完成导致后续任务的完成
- （前）开始－（后）开始（SS型，start-start）：前导任务的启动导致后续任务的启动
- （前）开始－（后）完成（SF型，start-finish）：前导任务的启动导致后续任务的完成
以上关系中，完成－开始模式是最常用的任务关系，开始－结束模式是最少使用的任务关系。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。
Gantt
甘特图，又称为横道图、条状图（Bar chart），通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。
甘特图按内容不同，分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表五种形式。
优点： 甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，能很清晰地表示出每一项任务的起始时间与结束时间，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
缺点：不能系统的表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
进度管理
进度管理：为了确保项目按期完成所需要的管理过程。
进度管理流程：
活动定义：
为了得到工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就是活动定义。
WBS分解的基本要求：
- WBS的工作包是可控和可管理的，不能过于复杂
- 任务分解也不能过细，一般原则WBS的树形结构不超过6层
- 每个工作包要有一个交付成果
- 每个任务必须有明确定义的完成标准
- WBS必须有利于责任分配
活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。
活动历时估算：即工作量估算。
常用方法：专家估算、三点估算法、功能点估算、自上而下估算、自下而上估算。 其中常用的是三点估算法，其公式为：
制定进度计划：
关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
总时差【即：松弛时间】：在不延误总工期的前提下，该活动的机动时间。活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早考试时间之差。
进度控制
判断条件：
- 是否为关键活动
- 偏差是否大于总时差
- 偏差是否大于自由时差
两种方法：
- 赶工：增加资源，加班或加人
- 快速跟进：活动并行执行
质量管理
质量管理通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制和质量改进实现其管理职能。
质量管理有七种基本质量工具：流程图、因果图、检查图、帕累拖图、直方图、控制图、散点图，也称7QC工具，用于在PDCA（Plan、Do、Check、Act）循环的框架内解决与质量相关的问题：
- 流程图：过程图，有助于了解和估算一个过程的质量成本
- 因果图：鱼骨图，鱼刺图，石川图（发明者：石川馨），Ishikawa图，why-why分析图，追究问题根本原因，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
- 检查图：计算表，收集数据的检查清单，开展检查以识别缺陷
- 帕累拖图：特殊的垂直条形图，二八定律，概率分布，识别造成大多数问题的少数重要原因
- 直方图：用数字和柱形图的相对高度，表示引发问题的最普遍的原因，显示特定情况的发生次数。
- 控制图：确定过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
- 散点图：也叫相关图，显示两个变量之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间的关系就越密切。
管理工具
项目管理工具用来辅助软件的项目管理活动。通常项目管理活动包括项目的计划、调度、通信、成本估算、资源分配及质量控制等。一个项目管理工具通常把重点放在某一个或某几个特定的管理环节上，而不提供对管理活动包罗万象的支持。
项目管理工具具有以下特征：
- 覆盖整个软件生存周期
- 为项目调度提供多种有效手段
- 利用估算模型对软件费用和工作量进行估算
- 支持多个项目和子项目的管理
- 确定关键路径，松弛时间，超前时间和滞后时间
- 对项目组成员和项目任务之间的通信给予辅助
- 自动进行资源平衡
- 跟踪资源的使用
- 生成固定格式的报表和剪裁项目报告
成本估算工具就是一种典型的项目管理工具。
责任归属
RAM，Responsibility Assignment Matrix，责任分配矩阵，一种将项目组织分解结构（OBS）和工作分解结构（WBS）联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。RAM显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。RAM可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱，做到事事有人管。同时，项目团队作为一个临时组织而不养闲人，通过RAM明确项目团队成员在项目中人人有事做。RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情），以针对个人或小组，分配工作。RAM是规划人力资源管理过程的工具。
RACI
- 谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
- 谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
- 咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
- 通知谁（I =Informed），即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择领导、资源或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。
项目范围说明书
确认范围过程中使用的工具与技术：
- 检查
- 群体决策技术
项目范围定义的输入有：
- 项目章程。如果项目章程或初始的范围说明书没有在项目执行组织中使用，同样的信息需要进一步收集和开发，以产生详细的项目范围说明书
- 项目范围管理计划
- 组织过程资产
- 批准的变更申请
项目范围是为了达到项目目标，为了交付具有某种特制的产品和服务，项目所规定要做的。在信息系统项目中，产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。产品范围是项目范围的基础，产品的范围定义是信息系统要求的度量，而项目范围的定义是生产项目计划的基础。产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分。
初步范围说明书
最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。内容包括：
- 项目和范围的目标
- 产品或服务的需求和特性
- 项目的需求和可交付物
- 产品验收的标准
- 项目的边界
- 项目约束条件
- 项目假设
- 最初的项目组织
- 最初定义的风险
- 进度里程碑
- 对项目工作的初步分解
- 初步的量级成本估算
- 项目配臵管理的需求
- 审批要求
详细范围说明书
范围定义的主要交付物是范围说明书，它详细描述项目的可交付物以及产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在在所有干系人之间建立一个对项目范围的共同理解，描述项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。内容如下：
（1）项目的目标。包括成果性目标和约束性目标。
（2）产品范围描述。描述项目承诺交付的产品、服务或成果的特征。
（3）项目的可交付物。包括项目的产品、服务或成果，以及附属产出物例如项目管理报告和文档。
（4）项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，也明确说明什么事项不属于项目的范围。
（5）产品验收标准。明确界定了验收可交付物的过程和原则。
（6）项目的约束条件。描述和列出具体的于西南股范围有关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成影响。
（7）项目的假设。描述并列出特定的与项目范围相关发的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。
可行性分析
可行性分析是所有项目投资、工程建设或重大改革在开始阶段必须进行的一项工作。项目的可行性分析是对多因素、多目标系统进行的分析、评价和决策的过程。
可行性研究通常从经济可行性、技术可行性、法律可行性和用户使用可行性4个方面来进行分析：
- 经济可行性也称为投资收益分析或成本效益分析，主要评价项目的建设戍本、运行成本和项目建成后可能的经济收益。经济收益可以分为直接收益、间接收益、有形收益和无形收益等。
- 技术可行性也称为技术风险分析，研究的对象是信息系统需要实现的功能和性能，以及技术能力约束。
- 法律可行性也称为社会可行性，具有比较广泛的内容，它需要从政策、法律、道德、制度等社会因素来论证信息系统建设的现实性。
- 用户使用可行性也称为执行可行性，是从信息系统用户的角度来评估系统的可行性，包括企业的行政管理和工作制度、使用人员的素质和培训要求等。
项目可行性研究，分初步可行性研究和详细可行性研究，前者可以形成初步可行性报告；两者的内容大致相同；小项目一般只做后者，可省略前者；后者的方法：投资估算法、增量效益法。
PMO
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。 有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：支持型，控制型，指令型。 PMO从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程度。
PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
- 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
- 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
- 指导、辅导、培训和监督；
- 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
- 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件 （组织过程资产）；
- 对跨项目的沟通进行协调。