这本书主要是从创新、战略、竞争、组织四个方面在介绍如何创新，一共有12个基础模型，不仅是对企业，对个人的规划发展都非常有用处，可以带来启发。尤其是对于创业者来说借鉴意义会更大，面对激烈的竞争需要采取战略才能有新的突破。
前言：让哲科思维点亮创新者
如果这一生只让你做一件事，那会是什么？
唯有站在顶尖创新者的肩膀上思索，才能用科学的方法结构创新。如何用哲科思维来重构商业教育。所有面向未来的创新者都应该是科学家，哲学家和企业家三者的合体，面向未来的顶尖创新者，一定是兼具科学思考，哲学思考和商业思考的集大成者。
如何跨越非连续性鸿沟方法论叫第一性原理，很多事物表面上看似不连续，但如果我们挖的足够深就会发现可以找到连续性的桥梁，去跨越非连续性的事物，这个桥梁就是第一性原理。学习第一性原理需要从哲科先贤提出的经典理论中汲取营养。
用四个模块来区分：
第一模块是创新。分为第一曲线；第二曲线；分型创新；
第二模块是战略。分为组合创新；单一要素；战略杠杆；
第三部分是竞争。分为错位竞争；颠覆创新；边缘分化；
第四部分是组织。分为价值网络；组织心智；破界创新。
第一章 第一曲线增长的极限
企业创新的直接目的是增长，增长是所有企业的首要战略目标。保持持续增长是十分困难的，这就是困扰无数企业的增长魔咒。
推动企业增长的因素分为以下三类：
第一就是红利改革开放40年，众多民营企业靠着外部红利茁壮成长，这些红利包括资源劳动力，成本优势，全球化科技技术互联网政策扶持的；
第二是管理。管理是通过实施计划，组织领导，协调控制等职能与他人沟通，使他人能同自己一起实现既定目标的活动过程。随着管理学体系的完备和成熟管理能够为企业增长提供的想象空间，已经接近上限；
第三则为创新。创新不是在同一条曲线里渐进性的改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合，我们将从一个经济结构向另外一个经济结构的转换成为非连续性创新，也叫第二曲线创新这种创新往往能够带来指数级的增长。
创新完全符合S曲线，它是建立在现有的知识市场和技术基础设施之上的。
渐进式的创新具备以下三个特征：
第一沿着技术曲线持续改善原有的产品性能；
第二定位于主流市场的主流消费者，在连续性创新的过程中，企业对原有技术的发展为基于主流市场迅速的实现商业化，在获取利益的同时留住客户，并不断改进技术，让技术起到持续创造商业价值的作用；
第三更好是连续性创新的关键词，更高更快更强的奥运精神，便是其最好的阐释，当你表达这方面意思是其实就是在说连续性的创新。
全世界绝大多数人在绝大多数时间里都是在进行连续性创新，事实上企业创造的绝大部分利润都是来自于连续性创新。
连续性创新很重要，但是连续性创新有一个隐含假设，只要努力就能持续增长，然而沿着同一条S曲线的连续性，创新存在着一个致命的问题，连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术产品组织或者公司，一定会到达一个极限点。
处于极限点时，即使投入再多的人力，物力和资源产出力也会不增反降。极限点是任何S曲线都无法逃脱的命运，我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除极限点。
在过去的工业时代里，技术周期较长，出现极限点只是偶然事件，而今天的技术周期越来越短，出现极限点便成为常态。
为什么在组织内部随着规模的增加，人均产出不升反降？其主要原因在于熵增定律。
诺基亚的例子：诺基亚公司在功能手机时期连续保持了14年的行业领先地位，全世界平均每6个人中就有一个人用的是诺基亚手机。但在智能手机时代，诺基亚迅速衰落，诺基亚由盛转衰的极限点出现在2007年那一年，恰是诺基亚最辉煌的收获之年，市值1,500亿美元，当年出货量4亿，部全球市场占有率高达40%，是整个手机历史的顶峰期，迄今为止没有一家手机厂商能够超越诺诺基亚在2007年取得的成绩。
然而世间万物盛极而衰，极限点之后便迎来无奈的下滑曲线。在坚持了6年以后，诺基亚最终在2013年9月被迫将手机业务以区区72亿美元的价格卖给了微软。一代手机霸主，在智能手机时代彻底败下阵来，惨淡离场。
从极限点的角度来看，诺基亚手机的败亡实属必然，2007年诺基亚手公司到达了功能手机的极限点。如果企业至关重要的某一单要素出现了10倍速变坏的迹象，这就是企业即将到达极限点的一个信号。
在大多数人的固有认知中，公司规模越大，发展发展速度越快，银行更愿意将资金贷给那些超大型的企业，因为将钱贷给大公司是最有效率的增殖方式。然而当你将熵增定律带入组织层面后，你会发现事实并非如此。
当变化来临时，过去有效的良好管理可能会限制企业向第二曲线转换，反而导致了企业的消亡。所以有时候缺乏创新，并不是因为企业管理不到位，恰好相反是良好管理的结果。
企业的发展大部分时间处于持续性增长状态，即使创新也是小幅度的改进，并不会出现破坏性的技术，但是这种增长总是会出现一个“极限点”，当到达这一点的时候就无法实现增长，这就像我们可以学习很多时间管理和精力管理的课程和方法，但是不管再有效的方法一个人能够达到的努力程度终归是有限度的，当达到个人努力的极限点之后就无法通过这条路提高效率。
第二章 第二曲线10倍速增长的新物种
市场及增长的秘密：用创新企业去破坏老旧企业有效的资本。市场会毫不留情的把老旧过时的一切淘汰，正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。
市场增长速度超过个体企业增长速度的原因在于市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。在企业内部面临新旧产业之争，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务，这便是企业的保护性思维。
这个换到个人成长经历来说，就是不愿意放弃之前所付出的一些沉没成本，其实已经确定这些是不适合自己的，也无法发挥自身的优势，但是因为投入过多而不愿意放弃当初的选择。
市场创造性破坏越激烈，整体的回报率反而越高。创造性破坏主要不是通过价格的竞争，而是依靠创新的竞争实现的，每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。通过创造性破坏跨越到第二曲线。
腾讯和阿里巴巴的例子：
腾讯的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了现象级产品微信。QQ和微信同为即时通信产品，两者之间显然存在非连续性的竞争关系，没有竞争就意味着创新的死亡。
腾讯如何选择呢？他做了一个伟大的决定，将大量的资源人才，资金，注意力放到了第二曲线上，这才有了现在拥有10亿用活跃用户的微信，由此改变了大部分国民的日常沟通方式。阿里巴巴也是如此，阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市，此后阿里巴巴找到了第二曲线To C的淘宝.当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，非连续性由此而生在此情况下，马云毫不犹豫的选择了淘宝，为此不惜将阿里B To B国际事业部全部打散。
顶级CEO往往是无情之人，越顺着人性越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。
开启第二曲线的最佳时期，需要满足以下几个条件：
第一曲线已过破局点。如果第一曲线还没有到达破局点，此时开启第二曲线，只会低水平，重复第一曲线。只有当第一曲线已经迈过破局点，企业出现明显的增长趋势时，才有可能产生强劲的自增长动力；
第二不晚于财务的极限点。当企业的第一曲线还在增长，但增长的速度已经放缓或者增长的加速度开始下降时，企业就应该考虑启动破局点，最迟不能晚于第一曲线的财务极限点。
第二曲线创新就是非连续性的创新，是重大的突破，还会面临对之前运营成功产品的放弃，这往往是不容易的事情。我们往往会有“念旧”情节，尤其是当之前的产品还能够带来不错盈利的情况下，放弃是更艰难的选择。但是如果不再内部进行颠覆性的创新，未来就会被其他新兴企业所颠覆。
对于个人也是一样的，过多的考虑已经投入的成本，是无法对未来做出准确判断的。固守在不合适的人和事上面，也失去了遇见更好的机会。
第三章 分型创新：每一步都是上一步的结果
创新加选择等于第二曲线。企业的刺激创新都是从第一曲线中生长出来的，创新源于主营业务日常的不断迭代，当其中某刺激创新受到消费者市场或者资本的青睐，就有可能成长为第二曲线。所以第二曲线是长出来的，绝对不是遵循多元化理论发展的结果。
那些貌似天才般伟大的创新都是源于第一曲线的分型创新。第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长出来的，这是一个步步为营的生长过程。
美团的例子。美团起家于千团大战时期，他的团购业务很快升级为到店业务，夯实了美团当时的主航道。第一曲线随着时代的发展和科技的进步，到店业务很快便到达极限点，幸运的是此前美团便已在第一曲线的基础上生发出了酒旅，外卖，影票等多个分型创新。
其中外卖业务迅速得到市场的认可，成长为美团的第二曲线，美团的转型决心是如此之强，甚至强到连团购这个名称都从公司的组织机构图里消失了。在外卖业务成为第二曲线之后，美团并没有停止创新的脚步，在参与ERP系统60万骑手等分型创新的助力下，美团的主航道由外卖业务成功升级为到家业务。
截止2018年底，美团占有中国约63%的外卖市场实现营收，营业收入652.27亿。同比增长92.25%平台交易总额，年度交易用户总数，用户年均交易笔数等互联网企业特有指标均保持了强劲的增长态势。
所谓第二曲线创新并不是让企业放弃主营业务去布局新业务。恰好相反，第二曲线创新让企业更沉浸于主营业务中，通过创新加强主营业务的发展，从更多的创新中分型出第二曲线。迭代就是一个无穷无尽的过程，原本就不存在最终的结果。
第一曲线与第二曲线之间并不是毫无关系的。第二曲线是从第一曲线当中生长出来的，并不是与之前的主营业务毫无关系的。到个人的发展，如果当前的工作并不合适，想要转行，也要去寻找哪个行业是可以用到之前储备的技能和知识的，而不是完全作为一个小白贸然进入一个完全不了解的行业。
第四章 组合创新：拆解基本要素并重新组合
创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。
所谓创新就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合，引入生产体系，以实现对生产要素和生产条件的新组合。
关于创新有个非常著名的理论：还原论。
还原论的观点整体可分解为部分，部分可以组成整体，整体等于部分之和。组合创新归根结底就是拆解基本要素，然后重新组合。
埃隆马斯克的第一性原理的思想方式，就是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。只要你能将问题拆解为几个基本要素，并一一与解决，根据还原论的理原理便能基本解决这个问题。
组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断的进行刻意练习。
将问题分解的能力是非常重要的，往往一个非常复杂的问题可以被拆分成无数个小问题，逐步攻破这些小问题最终可以解决大Boss~
第五章 单一要素：找到并击穿破局点
如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度。事实上，只要过了破局点企业，便有较大可能产生正循环和次增长，最终形成第二曲线，赢得全新的生存空间。
供需组合法分为三个方面：
第一方面是供给分为技术和产品；
第二方面是需求分为客户和用户；
第三方面是连接分为平台和组织。
如果均等发力各点击破，那么你的企业便可能会面临灭顶之灾，尤其是初创企业，因为企业的资源是有上限的，均等发力就等于没有发力，可能哪个层面都击不破，打不穿，始终停留在第一曲线中难以自拔，在极限点出现后只能无奈退场。
要想找到真正的破局点，就要在供需组合法中选取最适合的单一要素，全力推动，以点带面。
雷军和乔布斯在企业寻找破局点上有一致的观点：等待下一个大机遇，顺势而为。
击穿破局点就是要突破阈值，西方经济学对阈值的定义是在两个相关经济要素中，一个经济要素对另一个经济要素能够产生影响或变化所需要的最小变化量或变化幅度，如果小于这一变化量，前者对后者的变化不会产生作用或影响。而这两个经济要素之间的关系则被称为阈值效应。
人必须纯粹全力以赴的去做一件事。一旦你突破了最小切口的阈值效应，将会收获巨大的回报。
企业取胜的关键在于单一要素最大化及企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源将其生长为第二曲线的全部，只要击穿阈值就能打开一个全新的世界。
通过单一要素10倍速变化，识别破局点，再将全部资源投入，让单一要素最大化并且击穿阈值，需要的是创始人的判断力和执行力。
这就是我们听说过的“打井”的故事，一个人挖了十个地方全部没有出水，就断定这个区域是没有井水的，但实际上是他每个地方挖的都不够深，如果他将挖十口井的力气用来挖一口井早就出水了。寻找到一个点，用尽全力拿下它才是正确的打开姿势~
第六章 战略杠杆：创新驱动的增长战略
战略杠杆分为四个方面：
第一真北目标，长线的一；
第二应该是个长线目标，是企业长期不变的指北针；
第三战略支点不变的意义；
第四核心能力舍九取一。
要去找到在瞬息万变的世界中，什么是不变的。
用户体验三原则：无限选择、最低价格和快速配送。企业一定要找到变化背后不变的东西，将其作为自己的支点。要发挥杠杆作用，战略家必须具有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效率。
战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。创业公司的本质是寻找正确的是这就需要不停的犯错，也意味着缺乏秩序，混乱和不确定性。
第七章 错位竞争：与其更好不如不同
你所拥有的往往就会变成制约你的企业，一旦选择生态位，也会反向被生态位禁锢，这将决定企业的成败。一开始要非常慎重，不要贸然出手，设置了几个初始值，实际上会把你禁锢其中。
每一个主流市场都有先行者他们有些顺利的占据消费者的心智，成长为所谓的“在位企业”，在位企业已经占据最肥美的主流价值网，而初创企业要想获得自己的生存空间，最好的选择便是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合进入新兴价值网，这里能为初创企业带来更大的回报。
在创业层面，亮剑精神只是匹夫之勇，不可食不可取，创业一定不要靠激情，一点意义也没有，创业需要冷静思考。在德鲁克看来，创业者需要的并不是勇于冒险的精神，而是一套科学的创业方法论。
在很多情况下取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战都无望获得成功。
其实人生和职场的成长也是如此，只有找到自己的赛道，求同存异才能走得更快更稳，找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。
用分形算法去理解会发现没有小市场，从任何一个点深入，只要接触击穿阈值都有大市场。错位竞争就是通过不同组合找到特有的生态位，也就是找到企业的生存空间。
美团得益于错位竞争策略，完美的避开巨头的拦截，开辟了一条全新的航道。我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。遵循错位竞争侧面进攻的策略，错位竞争不是自甘弱小，而是让棋盘变得更大。
与已经获得优势地位的竞争者“硬刚”绝对不是明智的的选择，先发优势让它已经很强大，这个时候就要去寻找哪些是它们还没有占领的市场，找到那一点做到更好。
第八章 颠覆创新：创业者的理想后门
技术创新有两种模式：包括连续性创新和非连续性创新。而非连续性创新又分为两种情况，一种是正向的非连续性；另一种是反向的非连续性。
相比原有的技术，这种切实在创新之初看似较为低端，但在发展后期会对原有的技术造成破坏性的打击，因此可称为“低端破坏性创新”。
颠覆式创新最基本的定义很简单，第一是你能把原来很不方便的服务或者产品做的特别方便；第二是把原来很贵的东西变得异常便宜，或者把原来收费的东西变成免费的。
在位的优秀企业中凝聚人力物力的，总是那些计划提高产品性能，冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的体验。技术进步的速度会超过市场需求提升的速度。
在右上角牵引力的作用下，会出现性能过剩的效应，当出现这个效应时就会出现一个低端或者说是一个更加大众的市场需求。
在右上角迁移力的作用下，企业的技术和客户会越来越高端，管理也会越来越复杂，再也回不到低端市场的水平，正如司马光所说的：“由俭入奢易，由奢入俭难”。
右上角迁移这一规律的力量，当性能过度效应出现时，新兴企业便获得了从低端切入到错位竞争的机遇。
从低端切入不等于永远低端。当消费者口中出现如太贵，太复杂，太难等关键词时，便是产品性能过度的信号，此时也是低端颠覆式创新的机会点。技术进步不是一种线性思维而是指数思维，它拥有巨大的加速度。
正如比尔盖茨所言，我们总是高估在1年或者2年中能够做到的，而低估5年或10年中能够做到的。
第九章 边缘分化：伟大的创新永远产生于边缘
就算我们把每件事都做对了，仍有可能错失城池，面对新技术和新市场往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。
传统管理是创新的天敌，管理越好的企业越善于发展延续性技术，就会在第一曲线中越陷越深，在不可避免的遭遇企业发展的极限点和市场的非连续性之后，只能无奈的在颠覆式创新的威力面前败下阵来。
颠覆性的技术往往来自非主流的边缘市场，它们存在一些共同之处：开始是产品或服务质量普遍较差，以至于完全被主流市场忽视，更像是一些小玩意儿使用风险比较大。
如果你想和巨头竞争不要迎头而上，而要找到一个新的角度去边缘市场，只有在那里你才有不对称优势。
边缘分化的速度越来越快，越后进化的侧枝生存周期越短。创新是分化在经济层面的表现形式，随着企业生存度的日趋下降，不创新者不得活。创新不是一种选择，而是一种生存的刚需。
第十章 价值网络：你所拥有的往往会变成制约你的
绝大多数的在位企业都秉持着“客户为王”的惯性思维，他们会将主要资源聚集与交与主营业务保持对旗舰产品的高度关注，坚持优质客户至上的理念，经常性的进行市场调查，力图使客户完成满意，将第一曲线做大做强，并在第一曲线的黑洞效应之下，忽视甚至扼杀第二曲线创新。
客户确实是企业最宝贵的资源，但在某些时候也会成为企业最主要的禁锢力量。客户价值网就像一个巨大的陷阱，企业被牢牢禁锢，无法自拔。
克里斯坦森给出了一个听起来并不令人愉快的结论，真正决定企业未来发展方向的是价值网而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。
只有不断的逼问自己的真本目标和长线的意义，寻找那些不变的意义，才是破除价值网禁锢的力气。
第十一章 组织心智：江山易改，本性难移
难点并不在于转型的具体招式，而在于组织的心智模式。组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。他们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。
尽管外界环境一直在变化，但心智模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。自动化就是你不知道它的存在，却在潜移默化中接受它的影响。组织变革之所以困难，是因为40%的心智模式自动化，它时刻左右着我们的思想和行为，而我们不自知，更不用说摆脱它的摆布和控制，你只能看到你的心智模式想看到的东西。
由此看来，创始人的认知边界才是一个企业真正的边界。如果整个行业遭遇极限点，行业中的任何公司或者个体的努力均是徒劳的。
无法忘掉过去是制约企业成长的最大原因。很多时候我们获得的认知同时也是禁锢我们的最大力量，你过去的成功是你未来的最大障碍。
突破束缚只有一个办法，把肤浅的认知层层砸碎，找到最根基，最宝贵的那个意义，用于照亮所有其他的一切。一般来说新业务刚出来时，成本结构和市场规模都比较小，需要给新业务足够的时间空间去成长。
破坏性创新则会涉及与企业原有第一曲线的资源竞争，需要用独立小机构的组织方式，不仅要改变流程，还要改变组织的价值标准，也就是组织心智。
2012年，马化腾向腾讯公司的合作伙伴发出名为《论巨变时代的灰度管理》的公开信中说，很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但显为人知的是他也是数码相机的发明者。然而这个掘了胶片影像业坟墓，让众多企业迅速发展壮大的发明在柯达却被束之高阁，原因何在？他认为是组织的僵化。
你必须找到那些具备创新能力，拥有专业技能且具有创业精神的人来做新业务，这一点非常重要。
第十二章 破界创新：奇点下移，边界外延
在一个系统中做事，我们通常会关注很多细枝末节，而当你将全部力量集中在逻辑基点之上时，就能找到这个系统的第一性原理，进而能掌控整个系统，这就是思维之美。
我们每天总觉得世界在不断变化，沮丧焦虑彷徨，睡不着觉在很大程度上，就是因为没有找到变化背后不变的东西没有找到，第一性原理。
所谓破界，创新就是用第一性原理的思维方式，打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程。
逻辑基点对既有系统而言是隐含假设，对新的系统而言是基石假设何谓隐含就是尽管这个假设一直在起作用，而你压根不知道它的存在，它是建立新系统的基础和前提。
身处系统之中，我们用常规的思维方式，肯定找不到隐含假设的踪迹，只有通过哲学的思维方式，才能从现有系统中跳出找到并打破束缚系统的隐含假设。
重构的基石，假设一定要比原有的隐含假设层次更深，强度更大，这决定了新系统的边界和强度，否则就是白费力气。在新的基石假设的基础之上，通过公理化的方法演绎出新系统的第一性原理。
苹果公司的破界创新：
第一步质疑并打破原有的隐含假设：凭什么计算机只能用于商业；
第二步基点下移重构基石：假设每个家庭都可以拥有一台电脑；
第三步升为第一性原理边界向外延展：既然电脑应该进入家庭，那么电脑的所有相关要素都应该在家庭使用的大前提下展开。
当定义性原理确定之后，所有的细枝末节都会自然发生变化，构筑起一个全新的价值网络。
乔布斯走在时代的前沿，他打造的产品往往是因为想到，所以看到想到的是原有体系的隐含假设，看到的则是全新的市场和赛道，是人类的另一种可能。
所谓破界创新其实并不解决原有的任何细节问题。普通创业者就问题解决问题，新的问题依然层出不穷，创新者则着手解决问题的逻辑基点，打破原有边界，让问题变得无关紧要。
比如乔布斯并没有解决功能手机的问题，但他让功能手机的问题变得无关紧要；马斯克也没有解决传统汽车的问题，但他让传统汽车的问题变得无关紧要。
所以企业的创始人CEO应该把最重要的工作放在寻找隐含假设上。
个人的成长并不是指你要创下多么辉煌的事业或者拥有多么精深的学问，而是真的把这些不重要的隐含假设打碎，让你的生命力流淌出来。跨界的对象是视野，而迫切面对的是内在认知。
好辣，正式自我介绍一下~
本号主在这个越来越卷的时代产生了深深的无力感，意识到不能就这样坐以待毙，决心从书中找到破局之法，升级自己的认知水平、心智模式和思考方式，既然不能改变现实的状况，就先改变自己，或许世界就不一样啦~
没点赞的盆友记得点个赞呀！喜欢的还可以加波关注，在与现实死磕的时候可以共同成长为自己想要的样子，过自由而热烈的生活吼~