《卓有成效的管理者》第二堂课：谁是管理者

2012年，因为项目的需要，我对一家移民公司进行了访谈，当时和对方公司的前台（我们暂且叫她Amy）交流对方的工作是什么的时候，她的回答另我大吃一惊。

通常来讲，前台在回答自己的工作时往往无外乎接听电话，收发报纸，接待来访等，但是Amy的回答是：我的工作是筛选客户。

她的解释是这样的，因为在这家移民公司经常有客户打电话过来询问业务事宜，通常前台的处理方式就是直接转接到业务部门，这导致的2个情况，第一，业务部门内部其实是有分工的，每个人负责不同的区域，于是经常导致2次甚至是3次转接的情况发生，客户自然就会挂机了。第二，业务部门的作息时间和其他部门不同，相对灵活，经常有业务人员不在座位上的事情发生，如果转接电话时人不在位置上就会导致客户长时间的等待和再转接。

Amy发现了这个问题，她的处理方式是每次接听客户电话时会多问一句：请问您想咨询哪个区域的业务？在转接时，她会有目的转接给相应的同事，第二，她在自己前面的通讯录上注明了每名销售人员的负责区域，第三，她会经常到办公区转转，看看哪些人在位置上，哪些人不在。

这样做的结果是，公司电话销售增长了20%，当我问到她为什么能做到与别人不同时，Amy谈及了行政部门的经理经常和他们说的一句话：我们能对公司做出的贡献是什么呢？

不一样的思考方式让这名前台的生产力大大的增加，在我看来，无论是行政经理，还是Amy，他们都是管理者，虽然一个人是有着经理的头衔，另一位没有，但是当你视自己为一位Executive的时候，你的工作表现将是完全不同的，而且他们的工作也是卓有成效的，再次看一看德鲁克关于管理者的定义：

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力以及达成的成果，那么，他就是一位管理者了。

这是德鲁克先生独到的观点，这可是在1966年啊，在这个定义中，每名知识工作者都在自己的工作中扮演着Executive的角色，我们也可以用这个定义来问问自己，是否真的在发挥一名管理者应该发挥的作用呢？

为了更好的说明这个问题，在书中，德鲁克举出的例子是一次记者采访，当时记者去采访一位从越南战场地上归来的青年步兵上尉。

记者问：在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？

上尉回答到；在那里，我是唯一的负责人，当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道应该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这个种情形下应该如何行动。至于实际上应该怎么做，应该人由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。

德鲁克的结论是：在游击战中，每一个人都是“管理者”。

所以没有什么可犹豫，当我们在定义组织中的管理者的时候，不要再受到传统观念的束缚，视每名员工为自己岗位的CEO，才能最大程度的释放他们的生产力。