随着人力资源三支柱模型在业界实践，效果受到越来越多企业的重视，更多企业开始设置HRBP岗位，但HRBP的出现还是一个比较新的存在。
对HRBP的定位、职责、目的等，业界虽有了相对比较统一的共识，但具体如何实现HRBP的作用，并没有比较成熟的理论体系，这也导致了各企业HRBP之间有相似的地方，也有不同的地方。
在负责多年企业人才发展工作之余，我自去年也开始涉入HRBP工作。这两方面的工作各自独立，又有所联系，相辅相成。让我对培训工作，对HRBP都有了更独特的视角。
培训算是人力资源里面最接近HRBP的模块工作。无论是从最前端的需求的调研与分析，还是实施、效果跟进等，培训都是与业务最紧密的岗位。甚至于在今日头条的母公司字节跳动公司，他们有设置专门的培训BP，可见他们对培训赋能作用的重视。
培训和HRBP有一个共同的目的，就是实现人才的发展、业务目标的达成。不过培训更加注重学习的途径，而HRBP更加侧重综合性、多元化的途径，甚至于说培训是HRBP里比较重要的部分。
但独立出来的培训工作，要比HRBP在培训方面的工作更加专业。按照三支柱理论来说，培训更专业的工作其实在于COE,而HRBP侧重执行与落地。
左手培训，右手HRBP，让我有更直接和更深刻的视角来观察与思考培训未来的方向，以及HRBP应该怎么做。
1. HRBP视角下，培训未来的方向
在担任一百多人的部门HRBP一年时间之后，相比较之前我只做培训的时候，我觉得我更加具有业务思维了。这种业务思维体现在我设计培训项目更加“务实”了，设置课程，以及在对课程内容上的把控上，更加贴近业务了。培训项目运营上，更加追求知识的实践与转化了。
最典型的是我对通用课程态度上的转变。比如沟通类的课程，这种课程属于在哪个企业哪个岗位上都通用的课程，之前我会根据该岗位对沟通能力要求高的原因，而设置沟通类通用课程。
而现在我的态度是，虽然沟通这个能力是通用的，但我们沟通的课程必须要专业。
如何专业呢？就是不要只讲沟通技巧，要给出情景，给出沟通的流程和步骤。我们必须要给到学员在岗位最常见的几大情境下，怎么沟通效果最好。一切没有具体到学员工作场景的培训，全部都是无用功。
因为从HRBP业务的思维看，一切不出效果没有作用的课程全部得删除，一切没有价值的环节全部得压缩，不打粮食的仗，我们从来不打，从始至终都要紧扣业务目标达成的目的去做。
这在对培训师的态度上，我现在也有了更加明确的立场。那就是“内训师优先、外部培训师补充”的原则。内训师本身就是业务出身的专家，他们有天然的经验优势，工作场景信手拈来，拥有最佳实践经验的内训师，只要给他们稍加培训，他们讲课的价值就会不低于外面的培训师，甚至效果更好，对学员更实用，而且成本非常低。
这就是我现在力推内训师队伍建设的原因。当然，在部分课程上，我们还是要依赖外面更加专业的培训师，比如在对高管行业视野拓展方面、技术人员技术精进方面、内训师培养方面，这些我们企业内部存在明显能力天花板的领域，我们就需要不惜重金邀请外部更加专业的培训师来帮助我们拓展。“引进来”是一项必要且重要的策略。
HRBP其中一个重要职责就是人才梯队的搭建，那么人才如何培养就是摆在跟前的问题了。培养不出来人才，梯队从何谈起？
人才梯队就是对培训的硬要求，因此不出人才的培训项目不要，不出人才的课程不要。当然培训的作用过程是缓慢的，并不是参加完一两场培训，学员立马就能变成梯队里面的人才，人才的成长与发展取决于很多因素，而培训是加速器。一场有价值的培训，会促进人才的成长。
因此，未来的培训模式可能是这样的：1.COE设计学习项目，HRBP在此基础上加以调整以更加适应业务实际，然后推动落地。HRBP并不是被动的执行培训项目，根据业务场景加以调整这个过程将是非常重要的，甚至可以说是培训项目起作用的核心环节；
2.一切知识场景化，不存在零散的知识，不存在通用的、表面的知识，知识全部蕴含在业务场景里，以案例的形式存在，这种基于业务场景的解决方法才最符合培训的可复制的作用。
3.内训师的作用被大大提升并凸显。从内部业务专家队伍里选拔和培养内训师将是组织经验有效挖掘和传承的重要手段。通过专家经验萃取、授课复制的方式，使得人才培养的作用更加直接的转化。内训师将不再限于大企业独有，小企业一样可以实施。
4.培养人才的方式多元化，培训只是其中之一，更多像行动学习的形式被企业所采用，并且与工作场景融为一体，学习工作不分家。
2. 培训视角下，HRBP的方向
培训视角下，HRBP要利用与业务紧密接触的机会，深度挖掘培训需求，需求调研将不再限于传统的问卷与调研，而是在沟通、聊天、午餐会中进行。
HRBP承担着各种会议的组织与主持职责，天然的有途径去了解业务队伍的现状与问题，这为培训需求的锚定提供了良好的途径。
HRBP与业务走得近，无论是沟通成长的反馈，还是沟通团队的氛围，都是在了解业务现状。了解是有效介入的前提。
因此HRBP将是COE在业务部门调研培训需求的天然密友。HRBP将自己获取的业务问题反馈给COE，协作设计的学习项目，兼顾学习的效率和业务的专业，这是克服传统培训离业务远的问题的良好解决方案。
不仅在学习项目的设计上，HRBP能提供业务视角的协作，在学习跟进过程中，HRBP也能发挥绝好的作用。HRBP利用与业务紧密的关系，往往更能直接跟进学员在项目中的学习任务，这是之前纯培训的HR所很难做到的。学习过程的跟进是培训转化很重要的环节。这也是培训COE和HRBP紧密合作点之一。
同时在学习项目的效果评估上，HRBP更是有最好的视角，HRBP可以更加贴近业务去评估培训效果，这在以往也是很难做到的。
无论是观察、访谈，还是业绩结果的比较，HRBP比之前纯做培训的HR有更加便利的工作条件与机会，HRBP掌握着业务部门的绩效数据，很容易获取数据评估培训效果。
以上我们可以看到在培训的全运营流程里，HRBP都将发挥超过之前纯做培训的HR的作用，这得益于HRBP离业务更近的关系，使得培训的实施与评估能够落地得更好。
其实在对学员的确定上，HRBP也能发挥对业务部门人员足够熟悉的作用，从而让培训针对的对象更加精确。
培训是培养人才的重要途径，但HRBP不能陷于培训，HRBP有更多的方式去锻炼和培养人才，比如述职、研讨会、共创会、复盘等等，HRBP应在这些多种方式里学会统合综效，综合应用。
HRBP的工作让我的培训工作更加现实，极限追求效用。并且能更贴近业务实际做培训，懂业务的培训管理人员才能设计出更加有助力于业务增长的学习项目。
培训的工作让我在担任HRBP时，懂得如何去与业务伙伴沟通，从中发现需求，抓取业务的痛点，迎合业务节奏推进学习项目进展，让学习成果反哺业务工作。
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