这周讲一个这两年比较火的概念——OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果。这本书还有一个副标题，源于英特尔和谷歌的目标管理利器。也就是说，OKR是一个有助于企业提升管理水平，让组织更有凝聚力的目标管理工具。
之前我们讲过一本特别著名的管理学方面的书，《重新定义公司》，主要介绍谷歌这家公司。
在谷歌的价值观里，对互联网世界的非常敬畏。它们知道互联网世界变化非常快，所以在管理上做的改进就是坚决不做各种特别死板的计划。计划赶不上变化，计划做的越多可能偏离实际、跟不上变化的概率就越高。所以，干脆不做，放弃用过去的经验判断未来，反正也判断不准。
如果一个公司、一个团队没有计划，怎么找到一个大家一起努力的方向？“计划”在商业世界流行了那么多年，最大的好处就是让团队目标一致。团队如果不做计划，乱糟糟的，各有各的看法，有没有可能垮了？
肯定有这个问题。《重新定义公司》只是从“道”的层面讲道理，告诉你要让组织特别有活力，应该把条条框框的东西拿掉。但是，他有没有讲把条条框框的东西拿掉之后，整个组织变得特别散漫的环境之下，怎么保证每个人的执行力特别强，让整个团队向着同一个目标前进。
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书讲的就是这个问题。谷歌、英特尔之类的高科技公司用了跟传统行业完全不一样的管理方式，减少了对每个个体的控制，让组织尽量保持扁平化，比较松散的背景下，怎么让团队的每个人能够奔着一个目标使劲儿？答案就是本书提出的OKR，在“术”的层面给出方法论，解决整个团队执行力不高的问题。
不管是创业还是在职场上，所谓的核心竞争力很大程度上就是指执行力。之前有一个调研调查了全世界400多个大公司的CEO，问他们做企业要成功，最重要的一件事是什么。所有人都把团队的执行力放在第一位。相比而言，企业的创新能力、风口的把握，充足的融资这些，在他们眼里都不如执行力重要。所以，执行力可能关乎到一个企业、一个团队在市场中的成败。
什么是OKR？做OKR需要哪些准备、哪些前提？
不知道大家有没有一个感觉，在职场上，身边大部分同事工作的士气、积极性都不算高，都是“当一天和尚撞一天钟”的心态，领导让干啥就干啥。理由就是，“给多少钱就干多少活！”
为了解决这个问题，有些老板会经常给员工灌“要有老板思维”之类的鸡汤。但这种鸡汤最多让员工有三分钟热度，所以大部分管理者只好选择KPI。于是，公司的每个人就扛着指标浑浑噩噩的工作，绩效目标没有完成就扣工资。这就是我们最常见的管理方式，一开始用言语、用鸡汤、用段子激励员工提高积极性，不管用就用量化的数字考核，用外在的压力逼迫员工好好工作，用命令驱动的方式激发员工的积极性。
OKR被发明出来的一个主要目的就是解决KPI解决不了的问题。它的逻辑不是用行政命令去驱动员工工作，而是目标管理的思路。
比如你是一个自媒体小编， KPI的指标就每篇文章的阅读数、粉丝的增长数……这些具体的数字。为了达成目标，你的工作不再是写非常优质的文章，而是为了创造阅读量、吸粉而拼命的蹭热点，做标题党……
而从OKR的角度看，自媒体的目标不是“数字的增长”，而是给用户创造价值。这个价值并不一定体现在有多少阅读量、粉丝数，更多的可能需要看其他的数据。比如老用户每天的打开率是多少，这反映了粉丝的活跃程度，如果关注你的都是僵尸粉，那证明你这个自媒体对别人没什么价值。
所以，OKR让你更关注核心问题，不会被KPI带跑偏，把行为挤压得变了形。
OKR这个思路最早源于20世纪最伟大的管理学大师彼得·德鲁克。他在1954年提出一个非常具有划时代意义的概念——目标管理，这可能是他管理学思想里重要的发明之一。简单来说，KPI逻辑是上下级的关系，企业的领导者就要想办法控制、监督下属监督；而OKR是领导和下属一块儿制定一个客观的标准和目标，然后一块儿共同完成这个目标。
所以，在德鲁克的“目标管理”的思维里面可以看到，普通员工的积极性主动性就被释放出来了。这种积极主动是来源于员工自己内部，目标是员工跟公司的管理者共同制定的，也是符合员工的看法，员工在实现这个目标的时候就有一种参与感。这里的动力是源于员工的内心，而不是KPI那种强加一个指标到员工头上。
所以，“目标管理”的思路在管理学上是一个非常根本的转向。在这个基础上，经过几十年的调整，最后就形成了OKR。把这套办法逐渐完善的是英特尔公司，然后陆续在很多高科技公司流行起来，比如甲骨文、谷歌、领英、推特……
OKR到底有什么过人之处?
目标=想做什么
关键结果=如何知道自己是否达成目标
举个例子，比如我今年给自己定一个目标——设计一个体验特别好的小程序，帮助大家养成听书的好习惯。
看，这个“目标”很简洁，寥寥数语描述了一件确定的事儿。这里还有时间限制——今年。这就是一个目标的主要的元素，简洁、有定性、有时间限制的一个具体的描述。
“关键结果”就是我怎么去衡量做的这个小程序体验是好的，能帮助到别人养成听书的习惯，做一个量化。比如我今年要达到要有20%的粉丝听了一周后下周还会再听，也就是说，这是个留存率的关键结果；我要实现2%的用户听完之后留言或者回答我留的小思考题，这也是个可量化的目标……我可以做多个这样的“关键结果”，通过这些“关键结果”，我就可以定义出我的目标到底实现没有，实现的程度是多少。
OKR和KPI根本的不同是什么？
01
前面讲了，OKR是自下而上的，“目标关键结果”是管理者跟普通员工平等的讨论出来的，而不是领导自上而下地强加给员工的。
02
OKR有一个特别重要的特点——快速变化调整，而KPI基本上是没什么可讨论的余地。
很多时候，员工觉得KPI不合理，就跟管理者讨价还价。管理者有时候自己也不太了解到底是合不合理，可能就是随便定了一指标。员工跟领导讨价还价，管理者自己也不知道员工到底是偷懒还是真的定高了。
有些管理者会让员工定，他明明能完成100，偏说只能完成到80，但拼了命也能做到90。如果管理者真定了90，那这个员工用不完全饱和的工作状态就能完成目标，把奖金拿了。这是KPI会降低工作效率的缺点。有一个的指标压力并不一定能激发出员工的工作潜力。
而OKR可以随时调整，每一个季度为一个周期，制定一次目标和关键结果。这样周期非常短，相对来说可以规避KPI不合理、脱离实际的情况。所以，OKR就比KPI要科学得多\合理得多。
实际上，国内很多公司其实也有OKR这种管理逻辑在，做法是一样的。
比如小米在创业早期的时候并没有给自己的员工定KPI任务，而是直接给大家定目标，比如要跟米粉做朋友，经常交流。公司的高层的要求工程师每天要去回复用户在论坛里的发言，这是大家共同定的一个目标。因为小米手机跟传统的在实验室里研发出来的手机不太一样，它是一种靠用户驱动的手机，一边研发一边跟用户聊天，了解用户的需求。
小米的目标关键结果就很清晰，就是每天至少跟一个用户做一次聊天。为了达成这个目标，雷军和其他创始人都以身作则。老板的都身体力行了，员工能不那么干吗？很自觉得就把这个目标放在一个非常重要的位置，想办法去推动一些关键结果的完成。
小米规模扩大了之后，它的管理方式就变成KPI+OKR。也就是说，即有具体业绩的考核，同时又有目标管理。据说阿里巴巴的考核是50%的业绩，另外50%是价值观。这个价值观主要考核的就是工作的态度，基本上也是一个KPI+OKR方式。
什么样的企业适合OKR？
这本书里明确提到，必须有明确的使命、愿景和战略的公司才适合用OKR。
使命、愿景、战略，如果上过商学院的课，应该经常听这些词。大部分人会觉得这几个词特别“大”、“虚”，都是些一听高大上，但是没什么卵用的东西。可是两位作者认为，这些是OKR的前提。
其实也不难理解，每个企业的都有自己的长远目标，为了捍卫市场占有率做了哪些努力。从根本上来说，OKR其实就是把这些东西转化为行动的一个过程。没有使命、愿景、战略，怎么可能制定出目标和关键结果？岂不成了无源之水？所以，使命、愿景、战略，必须有，这是OKR的前提，或者说准备。
其实这些东西一点儿都不虚，就跟咱们找对象一样，要找三观一致的人。也就是说，彼此之间价值观差不多才能相互吸引。企业招人也一样，企业的价值观决定了吸引到什么样的人。这就是个性上的惺惺相惜。企业的个性从哪儿体现？就是从使命、愿景、战略体现，要把这些东西很精练的总结出来，然后告诉自己的员工，同时也要把这些东西向全社会公开，展现企业的个性。
要怎么建立使命、远景、战略？
使命
简单理解就是说企业要解决什么问题。换句话说，就是它在社会上存在它的意义是什么。好多著名的企业都把使命喊得特别响——
阿里巴巴——天下没有难做的生意
沃尔玛——为顾客省钱
另外，不管是阿里巴巴还是沃尔玛，它们的使命都有一个特点——能够跨越时空，不管是让生意越来越好做还是省钱，这事就是过100年也是成立的。但有了使命，就相当于有了一个指南针，这样在定目标和关键结果的时候就根据使命来校正，看看有没有偏离初衷。
愿景
愿景比使命稍微具体一点。愿景其实就是为了达成使命具体来做一个定义，未来要去往何处。比如——
可口可乐在08年提出未来十年的愿景——10年内业务量要翻番。
阿里巴巴去年提出——20年后阿里巴巴要成为全球第五大经济体。
所以，愿景比使命更具体，同时非常重要的是它可验证、可量化，有没有达成目标能非常明确的看到。
战略
战略离现在更近，是短期内实现愿景的办法、路径。所以一般提到战略的时候，涉及到的都是一些目前应该重点或优先处理的事项。当然，战略有很多种，不同的行业、不同的企业，会制定不同的战略——
腾讯——产品优先，体验必须是最好的
百度——技术优先，做任何事都是工程师思维，用最好的算法做最强的优化
石油——原材料优先，掌握上游的原油就能在竞争格局中占据优势
只有有了使命、愿景、战略，才能制定出OKR而且能保证这些东西不“偏”。所以，如果要去执行OKR，首先应该看自己是否做好了准备，有没有使命，有没有愿景，有没有战略。清楚地制定好这些东西之后，OKR就是一个很好的战略管理的工具。