第七章 第三节 步法15：沉淀： 阶段性总结评估（实战部分）
OKR认知进阶
在现实OKR应用中，经常习惯性的会被认为是新版的绩效考核，尤其是在OKR应用打分环节中，使用者认为这个分值，会像KPI考评那样对应奖励与处罚，也有很多书籍和课程，为了迎合这类惯性思维，而将OKR与绩效进行高度关联，我本人是极力反对的，OKR得分无关绩效评价，OKR是一套工作方法，是一套更加高效的组织协同工具，OKR的应用过程中，能启发我们建立成长型思维，深挖业务本质，助推创新与创造，如果当您感知到OKR是一种思维模式，是一种理念上的革新，那么您对OKR的理解已经由量变到质变了。
再续OKR与绩效评价解耦
我在所有的授课和咨询中，都会明确指出OKR是一套方法论，与绩效评价是完全分离的，如果将二者合为一体，那就不是OKR了，传统的绩效是将工作中的关键要素，进行指标化。OKR输出是价值创造，绩效评价可以理解成为价值评价，我们可以利用OKR工作法，挑战不可能，用有限的资源创造更多的价值，唤醒组织中的个体，凭借内在驱动的牵引，以个体价值实现，与组织目标的高度衔接与融合，爆发出前所未有的新动能，OKR将价值产出与价值评价进行隔离，OKR强调目标管理，为价值输出导向，绩效评价更聚焦于对已经产出的价值进行评估。也可以理解成为OKR将目标达成与评价评定分割两个独立的系统。
OKR关注的是目标，而非指标
OKR时代追求的是价值贡献，很多学员依旧会问我一个永恒的话题，在使用OKR之后，如何评定个体的绩效？我的答案非常简单；OKR关注的是目标的达成，而非指标。具体建议如下:
1，可以采用自评OKR，基于OKR打分，锁定有效价值产出；
2，团队同行同事间的互评，基于协同，共同目标，对价值贡献给予确认；
3，管理者整体评价，基于个体对于团队OKR贡献，以及创造出的价值影响力，给予再次核准。
OKR打分的意义
还会有同学追问一个话题:既然是这样，那OKR的得分不与绩效挂钩，那设定分值的意义何在？
OKR的分值设计，我们前面已经讲过了，从0—1.0分，分别0，0.3, 0.7，1.0四个段位，OKR应用中设计了分值测量，其价值可以理解为三个方面：
1，动态式的映射出目标难度与个体价值，如果您的OKR得分经常性接近1.0，说明您制定目标时，难度较低，在很多欧美大型企业中，同事间会产生一种鄙视链；
2，在一个极具挑战性目标面前，即便我们的OKR得分并不高，也许我们所创造出的价值已经很强了；
3，让我们组织中的每一名成员，在项目实施过程中，可以看到量化的分值与进度的匹配，这是没有什么能替代，让我们更兴奋的了。
OKR的得分体现的是目标的进展信息，制定OKR是为了激发和释放员工的潜能，鼓励自我挑战。传统的绩效考核，是将目标与评价高度关联，员工在设定目标的时候，必然趋近保守，因而束缚了员工的挑战突破意愿。
很多书籍和课程都会选择在结尾的部分，进行总结，但是OKR是一套工具，是一套应用科学，实战性极强，只有实战与理论间不断融合与验证，才会升华出全新的认知，理论指引实践，实践再次拷问理论，就是这样的反复迭代中，成长与感悟。
本节在OKR实践到一个分水岭的时刻，进行一次盘点与总结，犹如登顶中驿站，梳理思绪，调整步伐，深呼吸，以利再战。
阶段性总结
OKR24步伐的实战逻辑也是从行动---感知---领悟---纠偏---再行动---沉淀---通透，在24步伐运行中，本节总结合计10条法则，基本全覆盖前期应用者的疑惑点；
1，OKR落地环节的前置需求，就是预热期，预热期是OKR落地成功的基石。传统型组织预热期至关重要，初创型企业的预热期可以适度缩短；
2，在OKR应用周期中，初期在OKR创建阶段，组织中成员参与度在10%左右，是正常区间，经历1—2个周期，上升至30%，为合理状态，原因就是绩效主义根深蒂固，组织在应用进度上要有耐心；
3，OKR应用初期，团队OKR设置数量不宜过多，2—3个适中，核心点训练聚焦能力和业务延展性思维；
4，OKR应用初期，组织中个体的OKR，无效率很高，我们要平心静气，调柔轻安，方能循序渐进；
5，组织内部的团队间，个体间的协同连接，障碍非常多，切记不能流于形式，原因是传统组织内部人际关系比较复杂；
6，分享会上OKR管理者角色必须转换，从管控者变成倾听者，倾听是有力量的，从训斥变成引导，从督办变成辅导，如果员工们感到不适，说明已经起作用了；
7，分享会上主动的发言率的提升，是一个重要的信号，OKR在引爆个体思维，内在驱动力在做功了；
8，OKR管理者要把分享环节的互评，变成社交媒体般互动，话题式，头脑风暴，献计献策，夺宝奇兵等等；
9，OKR管理者要快速学习，自我革新，认知性，技能性，不断扩展和升级，对OKR理论部分要烂熟于心，实战中保存OKR心得日志；
10，组织上层的支持是根基，分别从时间上，空间上，文化弹性上，OKR生态环境是：a,安全感拉动团队凝聚力和认可度，
b,分析暴露软弱和短板，而形成战斗力和持续创新，
c,有效共识替代传统外部奖励，分享替代传统的外部管制，最终创建挑战性目标。
小结
爱迪生从发明电灯，到全面替代传统的煤油灯经历了53年的时间，我觉得OKR工作法，不需要那么久，因为OKR倡导的内在驱动力的价值型组织，正是当下组织的破局之道。
实战寄语
一，落地手册
在本节落地环节中，正是再一次的通盘反思过程，本次提到的阶段性总结，是基于经历过实战周期的，而前面在创建环节，也曾有过一个阶段性总结，其源于理论部分的转换程度。
这样的安排，就是根据OKR的落地节点以及OKR操作门槛而设计的。
前面我们通过理论的解读，到实际业务场景的转换，完成基本的创建和协同连接。再到后面我们利用应用阶段的跟进与实施，在闭环的实施周期内，所有时间节点上进行了核心要素的分析。
本节落地重心，放在全员深刻理解OKR得分与绩效评价无关，从而提升对OKR的认知能力，以及毫无顾虑的投身到组织目标的达成。
二，案例反馈
在本节实战中，提到阶段性总结，案例反馈信息中，要么不重视阶段性总结，要么都是业务细节。其实OKR的阶段性总结，不仅仅是简单意义上的复盘，困难分析，经验分享。
本节OKR阶段性总结（实战部分）更深层意义在于，将实践能力与理论能力，加以融合，从体知—体感---体悟，完成认知迭代和进阶，建议管理者利用好这次实战阶段的总结，对OKR周期内行为与思维，任务与结果，愿景与执行，在认知的世界里可以全部连接打通。