中台PM常见的两个困境

1、背景

在几年的电商经验中，经历过小公司搭建中台，到中型公司被中台所累，再到大型公司做的中台部分拆分。

由于组织结构需要，自身也是在中台PM和业务PM之间不断切换。

总结一些中台PM常见的问题。

2、不关注上层应用

需求来了，只关注实现链路，不太关注实际解决的问题和业务指标。

PM本身是一个发现问题和解决问题的角色，但所谓问题，都是增长的困境。

常见的是，上线过后，由于沟通链路太长，中台PM不太关注原始的目标和运营路径，然后又被下一个需求牵着鼻子走，只看自己模块内的事情有没有被完成，并没有清晰地对于全链路有好的了解和认知。

这样一来，也许对于工程上的实现难度了如指掌，但却逐渐失去了市场敏感度，和对于增长路径的判断。

3、模块工程思维，无大局商业思维

由于常年在自身模块的范围内工作，同时中台相对业务一线来说较为稳定，非常容易在思维上被圈定住。

工作中很容易被一个思维定势误导，即功能模块和权责利上，是有非常清晰的域划分的，但PM的工作和思维绝对不能被限定住，在了解自身域能做什么不能做什么的同时，也更应该了解为啥其他的域或者业务放要对你提出一些可能非你域内的需求的原因，同时更要关注，你上游的困境和下游的难处。

同时中台PM由于需求来源四面八方，很多时候会配备产品运营的角色，辅助中台PM做更好地决策，但做着做着，很多中台PM就变成了工单总结型PM，单纯根据工单的分类和量级，来决策产品要怎么做，但不去了解最前线商业的变化，这就完全可能导致，没有预见性，也同时在产品做出来了之后，市场变化已经过去了，功能变成了废纸。

所有的架构和功能，都是演变出来的，事后来说自己的架构如何如何，其实也都是站在结果看问题，只要业务在变化，架构、模块都会变化，甚至可能被替代或者消失。所以，要尽可能把耳朵打开，从全局的视角了解自身的定位，从而规划迭代方向。

4、中台PM定位

回到本质，啥叫是中台的核心定位？

将有效的策略所需的能力沉淀在一个单元之中，为多个业务服务，实现多个业务的共同增长，此为中台。

啥叫沉淀？沉淀代表的是真实有价值的东西，不是一个工程上的完毕，一个单纯的工程完毕，可能是沉淀，也可能只是沉积。

保持对市场最前线的理解，对新策略深度思考包容，对既定有效策略做深推广。