世界知名管理大师彼得·德鲁克说“我们用了太多的时间教领导者应该做什么,却从来没有想过要教给他们不要做什么。其实他们真正需要知道的是,不该去做哪些事情。”这真是至理名言。想想你的管理方式是怎样的,有没有想过要停止做哪些事情,要规避哪些错误呢?
每个管理者在成长的过程中都难免会犯一些错误,有些错误即便犯了,对团队也无伤大雅,但有些错误一旦触犯,可能会让团队瞬间崩塌。在多年的销售管理过程中,我总结了10条销售管理者经常会犯的错误,其中的每一条都可能对团队产生致命的打击,每一个管理者都应该给自己照照镜子,尤其是新经理更要引起足够的重视。
1
每天都是救火队长
很多新晋升的管理者活活生的把自己变成了“救火队长”,为什么这么说呢?从早上到公司一直到晚上下班,不停的忙着做各种事,自己四处救火。忙着跟新员工去见客户,忙着帮助新员工打电话,忙着帮销售逼单催款,忙着处理上级交代的各种任务......
最开始做经理的时候,我也是这样的,一天到晚不停的忙,也没忙出什么好的结果来。直到有一次总监找我谈话,指出了我的问题,并且给了我两个管理方法,于是,我就严格按照这两个方法去执行,没过多久,我就从这个管理漩涡中跳了出来。我是怎样做的呢?
首先,做好陪访计划安排
你得提前做好陪访计划,一般是月初陪访老员工,月中陪访新员工,月初和月中的陪访以辅导员工为主,月底主要陪访单子,以拿业绩为主。头一天晚上在晚会的时候就要统计好明天要帮助谁去见客户,而不是到了第二天毫无计划的去陪访。
管理者千万不能一天到晚不停地在外面做陪访,你总在外面跑客户,在公司的新员工就得不到有效辅导,他们本身就比较脆弱,再加上你不能及时给他们做心态和技能辅导,员工很容易产生放弃的心理,长此以往,势必会造成员工流失。
其次,要做好时间规划
既然每天要做的事情有很多,那么你可以按照事件的重要性分为ABC3类。A类事件是最重要的事,必须要自己去做,是第一件要做的事,也是必须要完成的事。比如,帮助新员工催一个10万的订单回款;B类事件是重要的事,可以压缩时间自己去做,是第二件要做的事。比如帮助新员工去约见一个重点意向客户;C类事件是次重要的事,可以授权或者寻求别人的帮助去做,是第三件要做的事。比如新员工有CRM系统的问题要处理,你可以找老员工去协助处理。
你按照这样的规划去做事,一定可以事半功倍,不会再出现四处救火、忙的一塌糊涂的状况。
2
代替下属工作、成了团队的冲锋兵
我在做咨询的时候接到很多新经理反馈说自己很苦恼,苦恼的是他自己成为了团队的冲锋兵。他说团队几乎70%的业绩都是他搞定的,他现在根本不敢停下来,因为一旦他不帮助销售跟进客户了,团队的业绩就会直线下降,根本就不能完成任务。像这样的新经理绝不在少数,为什么会出现这种状况?又该怎么解决呢?
其实,我刚刚开始做经理的时候也是同样如此,我自己忙的一塌糊涂,团队的大小客户几乎都是我搞定的,我的成就感很强,但销售却没有什么感觉。我成长很快,员工却没怎么成长。于是,我向我们总监请教,她帮我分析了情况,告诉我要“辅导员工,而不是代替员工工作”,教给我用16字方针“我做你看,我说你听,你做我看,你说我听”辅导员工。
接下来,再遇到销售有客户搞不定,我就用这个原则去辅导他,而不是从头到尾代替他工作,过了一段时间,他们的销售能力提升了很多,已经可以拿下一些客户了。再到后来,他们几乎可以独立搞定任何客户,如果遇到难搞的客户,我只要给他们点跟进思路,他们就可以把客户签下来,团队进入到自动运转的状态。
对于你也一样,不要代替员工工作,而是教给他方法,正所谓“授之以鱼不如授之以渔”。
3
只要结果,却不抓过程
有一些新经理业绩做的很烂,一直找不到核心原因。其实,很多经理是因为没有做好过程管理,只不过是自己没发现。很多经理对员工的工作过程不怎么上心,一天下来只知道让员工汇报工作量和工作结果,忘记了没有好的过程把控怎么会有好的结果呢?
很多销售经理的晚会开的很随意,尤其是老经理,基本上就是走过场,几乎没有什么意义。在会上只是统计一下当天的意向客户数量,也不问意向客户的情况,更不关心员工当天的工作量,对于员工的疑难问题也是蜻蜓点水的讲一下,更有甚者居然不管不顾,让员工自己想办法处理。在我看来,这样的管理者完全就是不作为,根本不配做管理者。
销售经理非常重要的一块工作就是抓过程,要时刻关注员工的有效客户资料、有效电话量、有效意向客户量、有效拜访量、有效签单量。对于每个销售的签单客户、重点意向客户不仅要心中有数,而且还要辅导、帮助他们去快速拿下这些客户,而不是放在那里不管不顾。在多年的销售管理过程中,我发现只要是不重视过程管理的经理,没有一个是优秀经理,他们做的都很普通,即便偶尔一两次业绩做的不错,也是全靠运气。
4
总是靠人情在管理团队
我们有个新经理就是这样,为人热心肠,喜欢帮助员工,员工都很喜欢他。可他总是用感情在管理团队,而不是用制度。团队也没有什么管理制度,什么事基本上就是商量着处理。这样的结果是员工一旦犯了错,根本没办法管,你管重了,员工不开心;你不管,员工以后就会更加放肆。
有一次,一个跟他关系很好的销售连续两三天上班迟到,他很生气,想要惩罚他,但员工坚决不愿意执行,还在背地里说“你看我跟经理关系那么好,就迟到这点小事,还跟我没完没了,居然要惩罚我。再者说,团队又没有规定迟到会怎样,凭什么要惩罚我”。本来是一件很简单的小事,却弄得员工和经理都很郁闷,团队氛围也搞得很糟。
之所以会出现这样的情况,就是因为这位经理总是用情感在管理,一旦遇到点问题就无所适从。我们带团队要靠制度去约束人,靠情感去安抚人,而不能搞反了。俗话说“无规矩不成方圆”公司有公司的规章制度,团队也要有适合自己的管理制度。不能遇到问题再去制定,否则很容易引起矛盾。这其实也就是我们常说的“先把丑话说在前面”,避免以后大家闹不愉快。
5
心太软,不敢要求员工
新经理刚刚上任会比较保守,心比较软,不敢对员工提出要求。比如,员工没有完成工作量,不敢做惩罚;员工迟到,不敢做惩罚;员工犯错,也不敢做惩罚;这样的思想和行为会纵容员工,让员工肆无忌惮,甚至严重到被员工欺负。
去年,搜索广告销售事业部有个新经理就是心太软,什么都不敢要求员工做,布置任务也是畏手畏脚,导致员工都不听他的安排,居然敢私下拉帮结伙共同跟他对抗,弄得这个经理都没有办法管理这支团队,最后只能是离职卸任。
俗话说:“慈不带兵”,带领销售团队就跟带兵打仗一样,一定要对下属做严格的要求,没有严格要求就不能带出好销售。电视剧《亮剑》中的团长李云龙对战士们要求就极为严格,因为他知道如果平时不严格要求,那么一旦到了战场上真正跟敌人拼杀的时候就会死的很惨。正是他的严格要求,才带出了一支战无不胜的独立团。
6
对管理者的职责认识很浅
尽管每个公司的管理者职责不一样,但管理的定义是一样的,“管理是通过他人来完成任务的工作。”这里的他人不仅仅包含直属的下属,同时包含你的上级领导以及你们公司各个部门的同事。但很多新经理总是认为只要管理好自己的下属就可以了,其他一概不管,这是非常不成熟的想法。
其实刚开始做管理的我,也是这样的,只顾着管理自己的小团队,其他的什么都没有去管,庆幸的是我遇到了一大批优秀的销售伙伴信任我、支持我,做出了一些不错的业绩,推动我向上发展。越往上走,越发现,千万不可以只顾着埋头苦干,时不时的也得抬头看看路,看看周围的人和事。通常,新经理在这一块会出现2大问题:
第一,不会处理上下级关系
新经理不仅要对自己的直属上级负责,更加要对直属下级负责。简单来说,就是要“承上启下”。对上,要帮助上司承担工作任务和压力,为上司出谋划策;对下,要为下属排忧解难,为下属赋能。尤其是“启下”的部分,也就是“传达上级指令的部分”,新经理最容易出错。
比如,上级领导布置了一项新任务,这个时候就需要你跟下属做好沟通传达。第一类经理是原封不动的给下属传达,如果是好消息,那还好;但如果是很高的任务或者很严格的要求,这样的传达方式就会弄得员工压力山大,甚至会出现负面情绪;
而另外一类经理做的就特别好,他会对信息进行二次加工处理,不管是好事还是坏事,到他这里都变成了好事,经过他的传达,压力会变成动力,困难会变成机会,好事会变成大好事。
如何像第二类经理一样去跟下属传达任务呢?其实解决起来也不难,以后在传达任务以前,先问问自己“我为什么要这样传达?”“怎样传达员工才会更愿意接受呢?”,然后只要把这两个问题想清楚,你就知道怎样跟下属传达消息了。
第二,工作走极端
我见过两种极端的新经理,第一种是只埋头做业务,不懂得跟各个兄弟部门处理好关系;第二种是只去跟各个部门搞关系,但不好好带团队。这两种行为都不可取,正确的应该是既要跟各个部门以及平级的同事搞好关系,又要努力去带领团队努力创造业绩。
跟各个部门处理好关系是为了给员工创造更多的沟通便利,也是为了能更加顺利的开展业务。你千万不要以为这是搞什么厚黑,这是最基本的管理者的工作职责,你也千万别走偏了。对于经理来说,创造业绩、培养员工是你的第一要务,其他的都是辅助工作。
7
不能以身作则、表里不一
有些新经理要求员工不要迟到,结果自己经常迟到;要求员工学习,自己却从不看书;要求员工讲究卫生,自己却邋里邋遢。经理要求员工做的事自己却做不到,这样怎能让员工信服呢?
前年,品牌广告事业部有一个刚刚晋升的新经理很荒唐,觉得自己做管理了,终于有了那么一点小权利,就开始放纵自己。他要求员工不要迟到,迟到了就要发红包,但自己却经常迟到,而且自己也不接受惩罚。员工的心理很不是滋味,觉得他这个经理很不称职,用制度管别人,自己却不遵守,大家一致觉得跟着这样的经理不会有什么发展。
不到半年,很多员工陆续离职了。年中的时候,这个团队还有10个销售,但到年底的时候,团队只剩下2个人了。后来,他的上司找他谈话,给他分析了团队的状况,这位经理才认识到了错误,自己后悔的不行。
一个小小的迟到动作为什么会造成这么严重的后果呢?因为管理者的行为是被放在聚光灯下的,管理者的每个动作都会被放大很多倍。所以,管理者务必要注意自己的言行举止,一定要做团队的正向表率,要以身作则、言行一致。
8
从不主动学习
有一些经理很少主动学习,除了参加公司内部的培训学习外,其他知识基本没有涉猎。很多经理一年也看不了几本书,也从来不舍得花钱去听什么课程,自己的水平一直也没有什么提高。
俗话说“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,一个高水准的经理一定可以带出优秀的销售,而水准低的经理恐怕都无法吸引优秀销售的加入,就不用说培养出优秀的销售了。经理的水准高低靠的什么,除了天赋外,靠的就是学习力,但我认为大多数公司的销售经理还没有到拼天赋的地步,基本上就是看谁的学习能力比较强、应用的比较快。
多年的销售管理经验告诉我,带销售团队先要带的就是自己,只有你足够优秀,才能吸引到优秀的销售,才能有机会打造出优秀的销售团队。
熟悉我的朋友都知道,我这个人比较热爱学习,喜欢看书、喜欢听课、喜欢跟高手学习,但比起真正的学习大师来,目前还相距甚远。我认识的一个管理大师,他一年的收入是几百万,一年单花费在学习上的费用就不低于30万。
有一次他跟我们分享说“我之所以能够取得今天这么一点点小成绩,靠的就是不断的学习,如果没有持续的学习,我什么都不是。”
我们一定要通过各种知识的学习来丰富自己、提升自己,因为只有我们的眼界宽了,才能让员工们眼界宽,才能有机会做出更好的成绩来。在这里,我真心的奉劝所有管理者,一定要加强学习、终身学习。
9
不要把员工当孩子
通常,新经理的年龄都会比员工大,何况现在的员工很多都是95后,所以就导致很多管理者把员工当成小孩,对他们的工作、生活什么都过问,什么都管。经理会看员工做这个不顺眼,做那个不顺眼,总想去管一管。你的出发点是好的,但这种做法不对。
员工是合作伙伴,不是你的孩子。员工有困难当然要鼎力相助,但千万不要拿管孩子的做法去管你的员工,否则你会遇到很多麻烦。
身边就有这样的新经理,把很多精力都放在管理员工的生活上了,管员工的感情生活、管员工的日常消费、管员工的交友喜好等等,员工不但不领情,反而跟他沉默对抗。以至于弄得经理和员工的关系很僵,团队氛围也越来越差,最后搞得整个团队都解散了。
95后都追求自由,不喜欢经理插手过多,这样的管理方式员工很不喜欢,更加无法接受。所以,管理者一定要与时俱进,不要按照自己过去的方式管理现在的员工。
10
不能果断的解雇“特殊员工”
这里的“特殊员工”指的是那些表现很差的销售,比如传递负能量、爱抱怨、没有业绩、没有上进心、不懂得团队合作等。像这样的员工应该果断劝退,但有些新经理总是各种担忧和考虑,以至于不敢辞掉员工。
朋友圈广告销售事业部有一个经理就犯了这样的一个错误,这个错误让他损兵折将、损失惨重。他们团队有一个销售业绩一般,态度还算端正,但这个销售主动工作的意识很差,私下里还经常跟其他员工抱怨公司、抱怨团队。
他发现了这个销售的情况,第一时间找到了她,想通过沟通来解决这个问题,但这个销售总是说一套做一套,表面上答应的很好,出了会议室后就开始各种抱怨。这个经理抱着想去改变员工的心态跟她聊了很多次,希望她可以改正,但实质上并没有起到作用。
因为经理的不断沟通和训斥,导致这个员工负面情绪越来越重。后来居然私下里联合了一些销售去对抗他,导致他的很多工作都没办法顺利开展,等到他彻底意识到事情的严重性,坚决要处理掉这个销售的时候,已经太晚了,团队已经被这个销售弄得一盘散沙了,想要凝聚起来简直太难了,最终这个团队落了个被合并重组的下场。
总结,
一个优秀的销售管理者一定是有所为、有所不为。我们常常会去看别人做了哪些事,但很少去了解别人没有做哪些事。在实际的工作中,有时候“知道不要做哪些事”比“知道要做哪些事更为重要”,就像阿里巴巴创始人马云常说的“成功的经验各不相同,但失败的教训却总是相似。”希望我们可以多总结失败的教训,少看别人成功的经验。
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