读书笔记|启示录

第一部分——人员

第一章 关键角色及其职责

• 产品经理

1. 评估产品机会（MRD）

2. 定义要开发的产品（PRD）

• 用户体验设计师

1. 产品可用性：用户明白如何使用产品

2. 产品的价值：用户对产品的渴求程度

• 项目管理人员

1. 制定计划

2. 跟踪进度

• 开发团队

• 运维团队

• 产品营销人员

第二章 产品管理与产品营销

• 产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。

• 产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。

• 产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源；另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

第三章 产品管理与项目管理

• 产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

• 对互联网公司而言，把这两种职责分开至关重要。必须持续不断推进项目，否则产品发布就会延期。

• 如何成为优秀的项目经理？

1. 工作紧迫感

2. 善于捕捉问题

3. 思路清晰

4. 用数据说话

5. 果断

6. 判断力

7. 态度

第四章 产品管理与产品设计

• 与用户体验设计密切相关的分工：

1. 用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。

2. 交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。

3. 视觉设计：根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等。

4. 原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户使用，并根据反馈意见反复修正原型。

第五章 产品管理和软件开发

• 产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品，双方相互依赖。

• 产品经理如何配合开发人员的工作：

1. 只定义满足基本要求的产品，只有这样才能形成良好的互动。

2. 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。

3. 开发阶段遇到困难时，应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

第六章 招聘产品经理

• 产品经理应该具备那些特质？

1. 对产品的热情

2. 用户立场

3. 智力

4. 职业操守

5. 正直

6. 信心

7. 态度

8. 技能

9. 注意力

10. 时间管理

11. 沟通技能

12. 商业技能

第七章 管理产品经理

• 管理产品经理的人通常被称为产品总监。产品总监的关键职责有两方面：

1. 组建优秀的产品经理团队。

2. 规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。

第八章 巴顿将军的忠告

• 永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。

• 留给用户体验师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。

第九章 产品副经理

• 愿意接受别人的意见，公司的目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的。

第十章 管理上司

• 处理问题的十条经验：

1. 为项目波动做好准备

2. 注意沟通的方式与频率

3. 会前沟通

4. 多提建议，少谈问题

5. 向上司借力

6. 充分准备

7. 缩短邮件篇幅

8. 多用数据和事实说话

9. 内部宣传

10. 做让领导省心的员工

第二部分——流程

第十一章 评估产品机会

• 确定待解决的问题：市场需求文档

1. 产品要解决什么问题？产品价值

2. 为谁解决这个问题？目标市场

3. 成功的机会有多大？市场规模

4. 怎样判断产品成功与否？度量指标或收益指标

5. 有什么同类产品？竞争格局

6. 为什么我们最适合做这个产品？竞争优势

7. 时机合适吗？市场时机

8. 如何把产品推向市场？营销组合策略

9. 成功的必要条件是什么？解决方案要满足的条件（特殊需求）

10. 根据以上问题，给出评估结论。继续或放弃

第十二章 产品探索

• 定义正确的产品

1. 产品经理应该探索是否有用户需要产品，也就是说，要寻找市场，让用户验证你的构思。

2. 产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，也就是说，要设计解决方案，请用户和开发团队来验证。

• 为探索产品设定期限

1. 探索产品的过程不可预测，如果按计划进入开发阶段，至少有事可做

2. 开发人员是紧缺资源，开发团队无事可做导致资源被浪费

第十三章 产品原则

• 产品原则是一套价值判断的框架，帮助公司做出正确的决策。

• 不仅需要罗列产品原则，还要按原则的重要性排序。

• 在做出产品决策之前，在以下几点应该要达成共识：

1. 究竟要解决什么问题？

2. 要为哪类人物角色解决这个问题？

3. 产品要达到什么目标？

4. 每项目标的优先级是什么？

第十四章 产品评审团

• 产品评审团让所有决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度。

• 组织产品评审团的难点在于既要为高管制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高管插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。

• 产品评审团的职责：

1. 评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。

2. 根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。

3. 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。

4. 评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。

第十五章 特约用户

• 征集特约用户协助产品研发。

• 在项目开始阶段物色至少六名积极、活跃、乐于分享的目标用户（可以先招募8~10人，然后从中筛选），要求他们在产品的目标用户中有一定的影响力。

第十六章 市场调研

• 常用的市场调研工具和方法如下：

1. 用户调查（设计调查问卷需要技巧和经验；调查结果不是解决方案本身）

2. 产品使用分析（用户分析工具）

3. 数据挖掘（数据分析工具）

4. 拜访用户

5. 人物角色

6. 可用性测试（观察用户使用现有产品的反应，收集反馈意见，了解真实想法）

7. 同类产品分析

• 合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：

1. 谁是目标用户？

2. 用户会怎样使用产品？

3. 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

4. 用户为什么选用你的产品？

5. 用户喜欢产品的哪些特点？

6. 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

• 市场调研结果有局限性，只能用于完善现有产品，精益求精，但不能用来定义新产品。

第十七章 产品人物角色

• 人物角色又称为用户特征记录（user profile），是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。

• 人物角色的主要用途如下：

1. 人物角色可以用来筛选重要的产品功能，既有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户，两者同样重要。

2. 使用人物角色可以避免把自己的需求当成用户需求。

3. 使用任务角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。

4. 有了人物角色可以方便地向团队描述产品的目标用户，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面。

5. 人物角色可以帮助团队成员达成共识。

第十八章 重新定义产品说明文档

• 产品经理的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档。理想的产品说明文档应该满足以下要求：

1. 产品说明文档应该完整地描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。

2. 产品说明文档必须准确地描述软件的行为。

3. 产品说明文档必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。

4. 产品说明文档可以修改以适应新情况，但应该尽量避免。

5. 撰写产品说明文档的过程中会出现许多衍生物，比如，按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型，但应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清，版本混乱。

• 产品说明文档的主体应该是高保真原型，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。

• 高保真原型可用于测试，使开发、测试工作变得容易，大大缩短产品上市时间。

第十九章 用户体验设计与实现

• 虽然需求调研和产品设计可以同步展开，产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成。

第二十章 基本产品

• 产品团队应定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。产品设计方式如下：

1. 产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少，因此是非常重要的。

2. 邀请一位开发人员参与设计原型，帮助估算各种功能的直接成本和间接成本，指出设计上的误区，并分析、评估尚不确定是否可行的功能。等产品原型确定后，详细估算出所有产品功能的时间成本。

3. 请真实用户验证（测试）产品原型，在产品团队开发前，必须通过用户测试，来验证产品时用户需要的。

第二十一章 产品验证

• 产品验证是指在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求。

• 产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行以下三项重要的验证：

1. 可行性测试：首先要明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。

2. 可用性测试：交互设计师应该与产品经理密切合作，想方设法突出产品的功能特性，让不同类型的用户都能明白如何使用。一定要请真实用户来试用可用性原型。

3. 价值测试：最后，同样重要的是知道用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计。

第二十二章 原型测试

• 产品原型可以让用户验证产品的创意，加深产品经理对产品的理解，避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。

• 开展原型测试的方法：

1. 物色测试者

2. 准备测试

3. 测试环境

4. 测试原型

5. 更新原型

第二十三章 改进现有产品

• 很多情况下，添加新功能不仅不会为产品增色，反而会让产品性能变得更糟糕。

• 改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是关注的重点。应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品。

第二十四章 平滑部署

• 通常情况下，用户不喜欢变化，虽然他们也希望产品更完善，功能更丰富，但前提是不改变已有的使用习惯，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。

• 为了将更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下几种措施：

1. 通过公告、邮件等方式提前通知用户，但方法效果有限。

2. 加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患。

3. 如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。

第二十五章 快速响应阶段

• 产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。

第二十六章 合理运用敏捷方法

• 在产品软件领域使用敏捷方法的诀窍：

1. 产品经理即是产品负责人，他代表了客户的需求，因而需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程，及时解决出现的问题。

2. 使用敏捷方法绝不等于省略产品规划，产品经理仍然要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准。

3. 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保你们有足够的时间攻克难题。

4. 尽量把产品设计拆分成独立的部分，分而治之，但也不能拆得太细。

5. 产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础。

6. 让开发人员自主划分迭代周期。

7. 产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。

8. 除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。

9. 在每次迭代结束完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作结果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。

10. 在团队内展开敏捷培训。

第二十七章 合理运用瀑布式开发方法

• 传统瀑布式开发方法的理念如下：

1. 采用阶段式开发：软件开发过程被事先分成固定的几个阶段：撰写书面的需求说明文档、设计高层软件架构、设计底层细节、编写代码、测试、部署。

2. 采用阶段式评审：每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段。

• 优点：

1. 流程具有可预测性

2. 每个阶段结束时都会提交书面材料，一定程度上增强人们对项目的信心。

• 局限：

1. 产品验证严重滞后

2. 变更计划代价不菲

3. 无法适应快速的市场变化

第二十八章 创业型公司的产品管理

• 创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。为节约成本，公司创始人可以亲自担任产品经理，交互设计师也可以由原型开发人员兼任，只要有人负责这三项工作（产品管理、交互设计、原型制作）即可。这个团队可以快速展开产品设计，迭代修改。

• 确定产品原型后，在招聘程序员进行开发。有了产品原型，开发人员可以更直观、高效地领会产品设计和开发要求。这将大大缩短开发时间。

• 采用这种方法的优势在于：可以获得通过市场检验的产品设计；用鲜活的产品原型代替死板的产品说明文档作为开发产品的基础；加深团队对产品需求和后续工作的理解。

第二十九章 大公司如何创新

• 20%的工作时间用来从事创新研究。

• 利用自己的时间低调地进行创新研究。

• 主动观察人们对现有产品的不满。

• 改善用户体验

• 收购小公司

第三十章 在大公司施展拳脚

• 首先，大公司尽量规避风险；其次，多数大公司采取矩阵式的管理方式，核心部门共享资源，产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。理解这两点后，以下是在大公司施展拳脚的方法：

1. 了解公司制定决策的方式

2. 建立人脉网络

3. 臭鼬工程（利用自己的时间进行创新研究）

4. 自己顶上

5. 有选择地据理力争

6. 会前沟通，形成默契

7. 合理分配时间

8. 分享信息

9. 向上司借力

10. 传播你的产品理念

第三部分——产品

第三十一章 苹果公司给我的启示

• 为什么苹果公司能在主流产品领域独领风骚？

1. 硬件为软件服务

2. 软件为用户体验服务

3. 用户体验为情感服务

4. 产品为真正的需求服务

第三十二章 提防有特殊要求的产品

• 特例产品混淆了客户需求和产品需求，第一，在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么；第二，用户不知道怎么样什么样的产品是可行的；第三，用户之前缺少沟通，需求很难统一。

• 产品经理要确保产品尽可能满足更多用户的需求。

第三十三章 新瓶装旧酒

• 成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装旧酒，之所以成功，是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“旧酒”的印象。

• 想要在成熟的市场抢占一席之地，至少要有以下两点要求：

1. 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火（可用性测试）

2. 跟踪最新的技术趋势（把最新的技术融入产品设计中）。

第三十四章 恐惧、贪婪、欲望

• 消费者购买产品大多源于情感需求，只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受。

• 每次开展原型测试，除了观察测试者是否顺利使用产品外，还应该趁机了解测试者的情感需求（是什么驱动他使用产品），怎样才能更好地满足他的情感需求。

• 明确目标用户的情感需求后，想一下谁还能满足用户的这种需求，他们才是真正的竞争对手。许多情况下，你的竞争对手不是创业型公司或大型门户网站，而是大众的线下生活方式。

第三十五章 情感接纳曲线

• 为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手。非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。

第三十六章 可用性与美感

• 设计既美观又实用的网站，交互设计师和视觉设计师缺一不可。

第三十七章 大众网络服务产品

• 十条管理大众网络服务产品的要点：

1. 可用性

2. 人物角色

3. 扩展性

4. 持续可用性

5. 客户服务

6. 保护用户隐私

7. 口碑营销

8. 全球化

9. 平滑部署

10. 用户社区管理

第三十八章 打造企业级产品的经验

• 企业级软件的销售对象主要是企业，而不是个人消费者。

1. 可用性

2. 产品正常工作

3. 特例产品

4. 特约用户

5. 销售渠道的需求

6. 客户和用户的需求

7. 产品安装

8. 产品的配置、自定义、集成

9. 产品升级

10. 销售策略

第三十九章 打造平台产品的经验

• 平台产品是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。

总结

第四十章 最佳实践经验

• 十大要点

1. 产品管理的职责

2. 用户体验

3. 机会评估

4. 特约用户

5. 产品原则

6. 人物角色

7. 探索（定义）产品

8. 使用原型

9. 用户参与原型测试

10. 根据数据改进产品

第四十一章 产品经理的反省清单

• 十大问题

1. 产品能吸引目标消费者的关注吗？

2. 产品的设计是否人性化，是否易于操作？

3. 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？

4. 我了解目标用户吗？产品是否能得到他们的认可？

5. 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

6. 产品能正常运行吗？

7. 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？

8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？

9. 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？

10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？