从正职到副职，角色到底有多少不同2019-09-18

    入职5个月，牵头制定的公司战略方案终于审议通过。只是，为着这个成果，我似乎焦灼了很久。

    于是跑去和闺蜜聊天。闺蜜问，为什么要制定这个战略方案？究竟是谁想制定的？现在通过的战略方案是谁的？你认为战略共识达成的时间太长，那导致这个结果的原因是什么？如果长时间达不成共识，这个方案不通过，责任是谁？换句话说，再直白一点，战略的owner是谁？

    我一直以为自己是分管战略的副总，我有责任有义务去推动整个战略方案的明确，甚至在部门多次修改无果的情况下，我自己跳下去，亲自执笔，书写了战略方案的大部分内容，然后一次次地推着董事长、总经理去讨论这个方案、定稿这个方案；并为此沾沾自喜，认为自己是担当的、有思路的、有办法的；甚至在有班子同志提出这个方案行动感不足的时候，还认为是各个细分的市场、产品等路径不够清晰，我已经在他们的基础上更进一步了。可是，我却不曾静下心来，问一问自己，我们要的是共识的战略目标和实施路径，还是一个文本交差？一个公司里面到底是才是战略制定的Owner？董事长、总经理为什么需要我推着才去讨论这个方案——如果他们真的想明晰公司战略的话？

    这个复盘的过程，让我看到了自己的执念，那就是我一直认为公司新班子到位，应该有一个目标和实现该目标的战略方案，并且这个方案的出台时间不能太久，而且我是这件事情的主责人。可问题在于，我忘记了，我只是协助分管战略，并不是管战略，战略的真正Owner应该是董事长，他作为公司第一负责人有他的考虑、他的节奏，甚至他的顾虑，也许他觉得大家现在没有想清楚，缓一缓能想清楚了，再明确，又有什么不可以呢？

    和闺蜜聊天中， 我同时提到了我认为今年应该在股改、引进战投的同时考虑对外投资，否则员工投资进来的钱回收期太长了；而董事长认为只要做完股改和战投引进就可以了。闺蜜问，你为什么一定要董事长按照你的节奏来，掌控全局的是他，而不是你呀？对哦，我一直觉得我牵头股改，我应该对员工投资进来的钱负责任，可是，真的应该是我负责任吗？我付的了这个责任吗？

    闺蜜又问，你当前的做法，你认为你们的上级公司领导会怎么评价我？

     “当然是认为我有担当、想做事情、能做事情了，如果换做其他人，在公司目前的情况下，可能什么事情都没有推进呢？”我不假思索地回答，因为这是我背后的信念系统。

    “真的吗？”、“你是集团董事长，你下面公司的副职这样来表述他的工作，你真的会这么想吗?"

    “会认为我没有配合好主要领导的工作？”我试探着问。“可是，若是按照主要领导的节奏，公司绩效出不来，我分管的领域绩效不是也不理想吗？”

   “假如你们公司绩效不好，上级领导会直接认为是你的责任吗？”

    “那倒不是，会首先认为是主要领导的责任，然后是经营班子，然后可能才是我。”

    “所以呢？”

     ......

    于是，我想到了自己前一天早上对分管部门负责人发的火，无非是部门负责人按照自己的信念系统没有执行我明确的工作指令。若如此，我按照自己的信念系统，按照自己的节奏在推进工作，是不是真的大错特错了！

     在国企，履职10年。只是这10年，我都是大大小小组织的正职，所以，按照我的信念系统、我的节奏去推动工作，是没有问题的，因为我是最终要负责的那个人。

    可是，今天，作为班子副职， 我该知道，我的角色只是在局部的工作领域协助负责，不再是责任真正的Owner。只有回归到角色正确的定位，工作才能适当的推进。

   每一个角色都有他本来的定位，不要混淆了角色，也不要把不属于这个角色的职责背过来——你会背的非常累，出力不讨好，而且最重要的也不利于公司整理目标的实现。

  所以，从正职，到副职，角色变化不是一点点......