刘澜领导第二句口诀“我不知道”

领导者在哪些时候该说“我不知道”呢?主要有四种情况。

1.面对技术性问题

第一种情况,你面对的是一个技术性问题,而你不知道答案。

一个组织要面对很多技术性问题,领导者不可能都知道答案。比如你是一个总经理,下属来请示一个财务问题,你就可以这么回答。你说:这个问题“我不知道”,不过财务总监知道,你去问财务总监。

我讲过,解决技术性问题靠权威。上级有时候是权威,有时候不是权威,不是权威的时候不要不懂装懂。

我给你讲一个有趣的例子。老一辈无产阶级革命家习仲勋,也就是现在的国家主席习近平的父亲,在文革之后,有一段时间负责全国人大常委会的立法方面的工作。文革之后百废待兴,要立很多法,但是当时大家水平不高,很多专业语言看不懂,比如把法人理解成法国人。

有些人就说看不懂的人太笨了,是他们的问题。习仲勋说,我们立法就要让大家看懂,你不要使用太艰深的语言。习仲勋让人去找语言学家吕叔湘,让吕叔湘把法律条文看一遍,在语言上把关。习仲勋说,有什么问题你们听吕叔湘的,语言问题我不懂。习仲勋说了好几次“我不懂”,给下面的工作人员留下了深刻印象。后来他们写回忆录说,这么高级的一个领导说我不懂,这是很少见的。

实际上,越是高级的领导,对具体的技术性问题越可能不懂。不懂就说我不懂,也就是我不知道。勇于在这种时候说我不知道,而不是瞎指挥,这是领导力的体现。

2.面对挑战性难题

刚才我说了说不知道的第一种情况,就是面对一个技术性问题,你不知道答案。现在我说第二种情况,你面对的是一个挑战性难题,你不知道答案。

这跟第一种情况有相似之处,都是你不知道答案,但是还有根本的区别。技术性问题你没有答案,但是你往往也不需要知道答案,组织中有人知道就行。而面对挑战性难题的时候,组织中其他人往往也没有答案,而且你最终需要知道答案。

但是,尽管你最终需要知道答案,你需要先说——我不知道。你不一定要对其他人说,但是你至少要对自己说:这是个挑战性难题,现在我还不知道答案。

我在第四讲讲过,新东方成立20周年的时候,俞敏洪请我去给他们讲课。我说,新东方现在最大的难题就是如何持续辉煌下一个20周年。这个问题,俞敏洪有没有现成的答案呢?我认为俞敏洪没有。如果俞敏洪说他有,他很可能就是把过去20年的答案搬了过来,很可能就是个错误的答案。

心理学家马斯洛的需求金字塔理论,在管理上有很大影响。马斯洛还说过一句话,叫做:如果你只会用锤子,那么你就会把所有问题都看成钉子。这句话在管理界也很有名,不过很多人不知道出自马斯洛。

你的锤子就是你的专业知识,你的擅长之处,你的成功经验。因为你擅长用锤子,那么遇到问题,不管是不是钉子,你都会把它看做钉子。有句话叫“死在过去的成功里”,为什么?因为过去的成功是锤子,但是今天的问题很可能不是钉子。

你应该还记得我之前讲到过遵义会议吧?遵义会议之前,中共的最高领导者叫博古。在他的领导下,中国革命走入了一个绝境。博古犯的错误,就是他没有说“我不知道”。中国革命是一个挑战性难题,没有现成的答案。但是博古相当于说了“我知道”答案。博古知道的答案是什么呢?苏联模式。博古把苏联模式照搬了过来。苏联模式是锤子,但是中国革命不是钉子。

所以,面对一个挑战性难题,面对一个新的问题,你需要说:我不知道。这个问题很可能是个新问题,我还不知道答案,我现在知道的答案很可能不是正确答案。

3.发现更好的答案

刚才讲了两种说“我不知道”的情况,第一种是面对技术性问题,你真的不知道。第二种是面对挑战性难题,你需要放下自己过去的锤子,告诉自己这个问题很可能不是钉子,自己不知道答案。

但是,领导者要动员群众解决难题。要解决难题,你最终还得想出一个答案。这是说“我不知道”的第三种情况:面对一个挑战性难题,即使你已经想出了答案,你还是说我不知道。为什么呢?

比如,刚才讲到新东方的例子。新东方未来20年的战略是什么?俞敏洪可能一开始没有答案,但是要带着新东方往下走,他需要想出一个答案。但是,即使他想出了答案,新东方的高管坐在一起开会讨论未来的战略的时候,他还是需要说:我不知道。你想一想,是为什么?

原因其实不难想到。面对难题,你不能确定你的答案就是最好的答案,你希望听到不同的答案,这样才有可能发现更好的答案,或者把各种答案集中到一起,可以整合出一个更好的答案。

但是,俞敏洪是老大,如果他先说了自己的答案,其他人很可能就不愿意再说跟他不一样的答案了,很可能只是赞扬他的答案,附和他的答案,最多只是补充他的答案。

这是说“我不知道”的第三种情况。你已经有了答案,但是你说“我不知道”,因为你想鼓励下属、鼓励其他人先说他们的答案,看能不能发现更好的答案。

4.让团队成员自己“组装”答案

还有第四种情况。尽管你已经有了答案,而且你百分百地坚信自己的答案就是最好的答案,下属再怎么说也不可能比你的答案更好。在这种情况下,下属来问你:“俞总,这个问题该怎么解决?”你还是说:“我不知道。”

你想一想是为什么?你已经不期待他说出更好的答案了,但是你还是说不知道,这是为什么?

在第七讲,我们给领导力下了一个定义:领导力是动员群众解决难题。这个难题,最终是要群众去解决的,最终是要群众行动起来,改变现状。你想一想,你可以告诉群众“你们需要这样去改变”,你也可以让群众自己琢磨出来“我们需要这样去改变”。这两种方式,哪一种更能让群众去改变呢?显然是后一种。

下属来问你:“俞总,这个问题该怎么解决?”你尽管已经有了答案,而且你相信你的答案已经是最好的答案。但是你还是这么回答他,你说:“哎呀,这个问题太难了,我一时也没有想好。要不咱们俩现在讨论一下,看能不能讨论一个解决方案来?”

你跟他一起讨论,引导他得出来一个答案,有可能跟你之前想到的答案一模一样。但是因为有了这个过程,他觉得这是他想出来的主意,至少是他跟你一起想出来的主意,他就会更理解这个想法,而且更重要的是,他会更愿意去实施这个想法。

有一个行为经济学家,叫丹·艾瑞里,命名了一个“宜家效应”。你如果买过宜家家具,就知道它往往需要自己组装。你自己组装出来,你会对它更有感情,哪怕装得有些歪歪扭扭,你也可能用得很高兴。宜家效应指的是一个产品,如果你在其中投入了劳动、情感,你会高估它的价值,你会更喜欢它。

宜家效应是否适用于人们的思想呢?学者们通过研究已经证明:你自己“组装”出来的思想,你会更喜欢它。因此,如果你想要其他人更喜欢一个想法,更积极、主动地去实现一个想法,最好的方式不是告诉他这个想法,而是你不动声色地提供一些素材,让他自己把这个想法组装出来,让他认为是他自己的想法。

这是说“我不知道”的第四种情况。你不是给他一个现成的想法,你让他自己组装出来,他会更理解这个想法,更喜欢这个想法,更愿意去采取行动。

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