当我谈绩效管理时，我谈些什么？

很多人谈到绩效管理，第一跃入脑海的就是年度绩效考核及评分、薪资调整。这种模式不知从何时入侵大部分公司的脑海以及行为中的。依我之见，应该是很多公司一开始只学了皮毛，更多的东西不想也不知道怎么贯彻执行下去，所以只学了其中一部分。唯独这一部分使得很多员工甚至管理者对绩效考核深恶痛绝，谈“考”变色。绩效管理的创始人看到这么多人的痛恨估计也要哭晕在厕所里吧。

绩效管理体系包含了绩效计划制定、辅导沟通、考核评价以及结果应用、持续提升。百仕瑞讲师吉庆林的课程中将其概括为三箭：（制作）承诺 > 能力（提升）>  持续（改进）。（因版权问题，就不贴图了）。这很好地概括了绩效管理的关键内容。

作访谈的时候，很多经理会抱怨：绩效考核不知道怎么打分，觉得每个人都好；分数打得不一样，员工还有抱怨。员工也抱怨：我辛辛苦苦做这么多，我哪里比某某差，凭什么给我B，给他A？…孔子云：（人）不患寡而患不均；老子又云：不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见（xiàn）可欲，使民心不乱。。。为无为，则无不治...其中果然大有深意。

这同时让我想到做培训的时候，为了激励学员踊跃参与，会采用回答问题就可以抽取扑克牌加分的小策略，但是有的时候（大部分时候）会碰到，讲着讲着，有学员吼一声：我们还没抽牌呢！我们的分数没加上！凭什么给他们加，不给我们加啊！看似课堂中间的小花絮，但是仔细想想，学员一部分的注意力在不知不觉中分散到了相互评比中，有点弄巧成拙了。

绩效评估被重视还有一种可能的原因，就是以为物质奖励与产出是成正比的。看了著有《驱动力》一书的丹尼尔•平克的介绍后，我需要引用前东家培训中经常说的一句话来对这种观点做评论：It depends。平克介绍一群经济学家曾经为了验证金钱激励与产出的关系在麻省理工做了一组实验。他们将人分成三组，第一组做简单机械的任务，可以得到一部分奖金，第二组人做高级一点的需要认知能力的任务，奖金略高；第三组人做更高级的任务，奖金更高。最后结果是第一组完成的很好，但是涉及到需要认知能力的反而奖金与结果不成正比；他们不相信这个现象，以为美国人不缺钱，所以激励不到，转道去更为贫穷的国家印度又做一组实验，结果还是一样。平克老人家就说：人的驱动力不是金钱这么简单，最重要的是自我价值的实现。

在一篇关于指数型组织的文章中，谈到游戏公司Valve，从来不使用管理结构、报告体系、例行会议这些老三套。他们招募有天赋和创新能力的热血青年，让他们自己决定加入哪个项目。在这里，你提出的任何创意都可以实施，不用担心失败，这无疑为员工提供了开放自由的工作环境，员工在创作上更有激情。所以这家公司的收益/员工数量比在同行中最高。

绩效管理不是考核评分，而是应该有共赢的思维。目的应该设定为实现公司目标的同时帮助员工成长。Google设定的OKR其实是对传统绩效管理的拨乱反正。希望更多的公司及HR能够正确理解管理的定义，而非盲从，避免望文生义，引出很多不必要的麻烦。