上篇我们分析了企业应对危机，战略调整的流程和快速应变的方法，应对危机战略调整流程有四大步骤，这一篇我们将分析战略复盘和取舍布局，思考如何才能将一把烂牌打好。
三、战略复盘
随着国内抗疫的阶段胜利，各地有序的复工复产，企业也有了喘息时间来进行战略复盘，前期仓促应对做出的决策是否需要调整？原定的战略是否还要继续执行？现有的资金和创新能力能否应对再次爆发的危机？
举个实际例子，我们曾为某企业制定了1394战略发展规划，这几年企业在战略目标牵引下获得了卓有成效的增长。在这个1394战略规划后面是对国际市场增长分析，有产品研发规划，有核心能力培养，重点工作计划、财务计划等等，这些都需要针对疫情演变逐一进行校正和调整。
战略求真，执行才能求快。应对高频巨变的大环境，企业战略调整应该是谨慎缜密而留有余地的，而不能抱着争抢机会或冒险博大的心态。因为战略的调整关系到整个企业发展的方向、组织匹配，目标绩效，合作模式、资金调用等一系列问题，可能一着不慎,满盘皆输。
争抢机会或迷信富贵险中求，这些心态会对企业发展造成极大危害。不到二个月，全国新上马一万个口罩厂，还有数量众多喷熔布厂，出口一旦受阻，马上就面临大量产能过剩，能在这一波行情中赚到钱的寥寥无几，机会主义者很难长盛不衰。
同质化的思维会导致企业陷入价格战红海，有战略的企业家要抓住的是机遇；疫情推倒了多米诺骨牌，后疫情期要考虑持续危机和风险，如何做好企业的战略复盘，我们认为大致要从以下四个步骤展开：
1. 总结反思：总结前期决策，反思企业价值，反思战略前提
2. 趋势研判：分析危机周期，研判产业趋势，研判风险机遇
3. 能力评估：评估应变能力，评估创新速度，评估承受能力
4. 极端推演：极端情景预案，动态盈利模型，修筑现金水库
01、如步骤1总结反思、
需要总结反思的事儿很多，我们认为最重要的应该是这三项：
首先，总结前期决策哪些做对了，效果如何？哪些做错了，是否应对不当，是否用力过猛，伤害客户、员工和合作伙伴了吗？哪些还没有发生作用，有待观察？
比如万豪酒店推出的均价18元的自助早餐月卡，是一种应急自救措施，但吸引周边住户的早餐卡收入有限，只能解决酒店员工的工资，疫情持续，还需要考虑酒店的场所，康娱设施如何利用起来，才能解决经营难题。
其次，是反思企业核心价值在哪里，反思我们对客户重要吗？停止经营会带来客户损失吗？哪些才是决定企业的生死的关键？企业提供的独特价值需要不断被强化。比如，经历过安全事件危机后，滴滴最近公布了“0188”战略，将安全定义发展的基石，没有安全一切归0，其后才是业务和市场目标，3年内实现全球每天服务1亿单；国内全出行渗透率8%；全球月活跃用户数MAU超8亿等。
最后是反思战略前提变化，当初制定战略时，对产业对环境的假设前提变了吗？客户心态和消费习惯变化了吗？订单会如何波动？友商有什么动态吗？比如环境发生重大变化，扩张计划就要停止。
02、如步骤2趋势研判，
我们要分析判断大趋势变了没有，原定战略对还是不对，要变还是不变，需要分析处理信息很大，但最重要主要是三个维度：
首先是分析各国危机周期，尽可能踩准时点。新冠疫情来得突然，但爆发和感染人数与经济恢复是有规律可循，是一种负相关关系。针对欧美不同国家应对策略与控制措施，可以大致推算各国疫情结束与经济复苏时间，这对国际化的企业调整产能和调配资源有参考价值，对全球产业链协作也有参考意义。
4月8号中央常委会提出，国际疫情持续蔓延，世界经济下行风险加剧，不稳定不确定因素显著增多。我国防范疫情输入压力不断加大，复工复产和经济社会发展面临新的困难和挑战。要坚持底线思维，做好较长时间应对外部环境变化的思想准备和工作准备。
按“较长时间”判断，疫情周期至少以一年为计，瘟疫迅速向全球蔓延回传，可能影响还有印度、非洲等，影响一带一路推进。疫情不仅是黑天鹅，还是旧秩序旧结构问题的导火索，次生灾害更多，比如污名化，以后是否继续叫新冠肺炎，还是按世卫组织命名COVID-19都是个国际政治问题，COVID-19将深远影响人类文明进程。
其次、是研究判断产业趋势，疫情会让产业发生什么样的变化？会加剧了产业整合吗，定价权在向产业链哪个环节移动？牛鞭效应会导致供应链哪些信息失真？各市场、各产品趋势将如何变化，如何重新组合是应对之道。
战略分析需要慎独，不能迷信新闻热文。有些自媒体报道为吸引眼球容易极端，会放大公众恐慌情绪。需要进行量化分析、理性的判断，古时候叫庙算。最近网上有人说深圳房价涨了，有人说房价降了，现在开发商玩秒售发软文找水军也容易，有个段子很有意思，说判断房价涨跌的方法是多加中介的微信，然后看他们运动的步数，如果步数多，说明走的远，看房的人多，楼市火热；如果步数少，就是走的少看房的人少，楼市萧条。
疫情对不同行业影响各不相同，在原有PEST分析的基础上，进行核对和补充，可参看志成创新课堂，具体分析方法就不赘述了。
最后是研究判断风险和机遇，疫情不仅带来了风险，也砸出来一些新的商机。比如直播带货，在线教育、云服务、数字经济，贷款补贴，新基建投资等等，即使传统企业没有短期的商业机会，也能顺势将一些历史问题清理，比如业务线上化，渠道变革、数字化转型等原来受阻的难题，国美现在就把所有的品牌入驻拼多多了，解决了一个长期的战略问题。企业其他如人员结构优化、组织变革等也可借势解决，把坏事变好事。
疫情也催生一些新模式新业态，比如李华总在推的线上投促，我一直看好的国际技术转移平台，我弟想搭建内地众包对接平台，还有跨境物流电商等，抓住这些长期趋势性的机遇，而不是搏一把的机会，赢面更大，好项目应该还有很多。
对疫情风险与机遇的分析如上图所示，各行业可进一步展开，详情可见志成创新课堂。打过斗地主的都知道，拿到的牌不好，但能将出牌顺序调好，抓住时机也能将一把烂牌打好。
03、如步骤3 能力评估：
我们不仅要重新评估行业成功要素所需的核心能力，而是要重点评估新的三项能力，应变能力，创新速度，承受能力。
回顾疫情发生时，餐饮、旅游、影视文化，娱乐等多个行业直接遭受暴击，西贝贾国龙向媒体大声呼救是种高层决策应变能力，小肥羊推出单人火锅，TAXX推出云蹦迪，携程推出云旅游就是创新速度，创新应变是企业未来应对不确定的核心能力，不敢想不敢试，想得到做不到，创新速度慢半拍，都会让企业陷入泥潭。
创新速度完全可以提升的，一是坚持持续微创新；二是应用迭代创新方法，而不是瀑布式开发；三是尽量用旧要素新组合，有些研发负责人认为，老板要求加速创新，就如同给十个女人要一个月生孩子，不可能做到。其实，马斯克就完美的解答这个问题，做试管6个月生三个孩子，特斯拉是用现有技术，只是组合形成新的解决方案，猎鹰火箭开发也是如此。
评估企业承受能力，除了财务，主要是团队在逆境中的耐压能力，毛主席带着队伍上井冈山时，队伍越来越少，有部分同志看不到希望跑了，连林彪都怀疑红旗还能打多久。幸好毛主席连夜写了篇《星星之火，可以燎原》进行了战略环境分析，稳定队伍熬了三年，等来了好形势。
华为长期进行危机教育，企业抗风险能力强，美国接连的打击都不能打跨。在很多企业顺境中成长，承受能力强弱，无法客观判断，团队战力如何领导心里没底，现在流行走戈壁，企业有条件可以带团队进行压力测试，纷享销客在战略调整前，就安排核心团队走过戈壁，经历风雨，反脆共识，保证了团队稳定应对逆境。
04、如步骤4极端推演，
在趋势和能力评估后，战略规划可以做出新草案，但我们还要考虑一些极端情况。最近美国原油期货跌为负值，原油宝期货穿仓，投资者遭受重大损失，也严重影响中行声誉。这就是缺少极端推演，缺少危机预案导致的。
这次张文宏获得很高的赞誉，他分析肺炎防控的前景有三种可能性：第一，最理想的情况是取得完全成功，元宵节前控制住武汉疫情，二到四个月内结束战斗；第二，焦灼，像当年的非典那样，拖个一年半载；第三种可能是完全失败，像2009年墨西哥猪流感那样，波及全球，这就是对最理想和最极端都有料想。
卫哲在《CEO在危机下的策略》也提到，百安居在2001年就做全方位的灾备预案和演练，从容的应对了2003年的非典，百年企业绝不是存在侥幸，极端情景预案可参考制定。
抱最好的希望，做最坏的打算。面对不确定的乌云时代，战略规划要有一定的预案，如何控制极端风险，可以建立动态的盈利模型，将影响战略目标按业务计划与策略分解，找出达成目标的各项KPI，形成各计划表，并形成各指标数据的关联，最后推算出各年度利润表和现金流量表，如下图所示。
根据各企业业务模式不同，分解方法不同，一般可以将战略目标按时间分解，再按不同业务分解，结合新产品开发计划，营销计划、管理提升计划，供应链计划等，并根据各项KPI历史数据进行区间设定，最大最小值即代表了理想和极端情况下的数值，最终可推算不同情况下的利润和现金流情况，为决策提供参考。
稻盛和夫在创业早期，听松下幸之助讲解水库法则，感觉到了醍醐灌顶般的震撼。松下先生讲到“水库式”经营：如果河川没兴建水库，一旦下大雨，很容易因为河水无处宣泄而导致洪水泛滥。反之，假如长期干旱无雨，则会因河水干枯而发生水荒。因此，应该兴建水库来储水，使水位保持稳定，才能免受天候和环境的影响。同理类推，他认为经营企业也该趁经济景气的时候，为将来的经济不景气预做准备，经营企业应有持盈保泰的规划。
兴建水库的念头是一切的起点。为此，稻盛和夫不论早期赚钱如何艰难，都会保持一股“几近疯狂的渴求”。朝思暮想，无时无刻都记挂在心，最终成功的创造出二家世界500强企业。
通过动态盈利模型的测算，对企业不同环境下的现金流要求，现金流就是企业的血液，如何修筑现金水库，就是企业家不能不做的核心任务。
这是《后疫情期，如何做好企业的战略调整》第二篇，下篇我们将分析战略复盘后，如何做取舍和布局，整合资源降低风险，实现多赢，欢迎留言，共同探讨。